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“리더십” 검색 결과 50건
Case Study
“둘이 잘 풀어봐요”…팀원 갈등을 돌려보낸 박팀장
고객에게 약속한 납기와 실행 업무가 충돌하자 서로 양보하라며 물러선 박팀장. 개인 간 다툼처럼 보이는 갈등에서 리더가 책임져야 할 판단을 살펴본다.
이태민 Editor · 2026. 09. 20.
Case Study
평가 면담에서 처음 들은 낮은 점수…팀원은 왜 억울했을까
연중에는 괜찮다고 말하다 평가 면담에서 처음 낮은 점수를 알린 박팀장. 평가가 뒤늦은 판정이 되지 않게 만드는 피드백 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
중요한 일은 늘 김대리에게…박팀장의 신뢰가 부담이 됐다
잘하는 팀원에게 핵심 업무가 반복해서 몰릴 때, 당장의 완성도와 팀 전체의 성장 기회를 함께 지키는 업무 배분 기준을 생각한다.
이지영 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
질문하라던 박팀장…신입은 왜 혼자 끙끙댈까
언제든 질문하라는 말만으로 도움을 요청하기 쉬워질까. 신입의 망설임을 줄이는 구체적인 지원 기준을 생각한다.
박소유 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
“조금만 바꾸면 되죠?”…수정 요청이 끝나지 않는다
작은 요청이 쌓여 마감을 흔들 때 필요한 것은 무조건적인 거절보다 변경의 영향을 함께 결정하는 기준이다.
김민경 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
회의는 다 참석했는데…정작 할 일을 못 끝냈다
정보 공유를 위한 회의가 실행 시간을 잠식할 때, 박팀장은 참석자를 줄이기 전에 무엇부터 정해야 할까.
박소유 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
발표한 사람만 칭찬했다…조용해진 두 팀원
성과 발표 뒤 남은 침묵에는 어떤 이유가 있을까. 함께 만든 결과에서 각자의 기여를 정확히 인정하는 방법을 살펴본다.
류현진 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
재택근무 팀원은 조용하다…정말 기여도 적을까
자주 보이는 사람과 기여하는 사람이 같을까. 박팀장의 업무 배정 고민으로, 근무 장소와 성과를 구분하는 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
알아서 결정하라더니…팀원의 선택을 뒤집는 박팀장
박팀장이 맡긴 거래처 행사 준비. 팀원이 정한 장소를 보고 뒤늦게 반대하자, 작은 선택까지 승인을 기다리게 됐다. 권한 위임을 말할 때 결정 범위와 기준을 어떻게 합의해야 할까.
이우리 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
회의에서는 조용했는데…끝나고 반대하는 팀원
침묵을 동의로 받아들인 박팀장의 고민. 당신이 박팀장이라면, 이미 전달한 일정을 유지할지 판단하기 위해 무엇부터 확인하겠는가?
박소유 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
“제가 하는 게 더 빨라요”…박팀장의 야근이 끝나지 않는 이유
직접 고치는 속도와 팀원이 배우는 기회 사이. 당신이 박팀장이라면, 이번 보고서를 직접 완성하기 전에 팀원에게 무엇을 요청하겠는가?
이지영 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
실적은 좋은데 동료들이 함께 일하기 싫어한다면
박팀장은 성과와 협업을 어떻게 함께 평가해야 할까. 당신이 박팀장이라면, 성과를 인정하면서도 바꿔야 할 행동을 어떻게 전달하겠는가?
이우리 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
“이것도 급해요”…박팀장은 무엇부터 멈춰야 할까
새로운 요청을 받을 때 기존 약속도 다시 정해야 하는 이유. 당신이 박팀장이라면, 지금 팀원에게 어떤 일을 먼저 하라고 말하기 전에 무엇을 결정하겠는가?
이태민 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
실수보다 늦은 보고가 더 큰 문제가 됐다
박팀장은 책임을 묻기 전에 무엇부터 해야 할까. 당신이 박팀장이라면, 팀원의 책임감을 유지하면서도 다음 오류는 빨리 보고하게 하려면 어떻게 말하겠는가?
강지혜 Editor · 2026. 09. 17.
leadership-insight
이순신 장군은 부하들의 마음을 어떻게 움직였을까…명량에서 읽는 신뢰와 책임의 리더십
이순신은 명량에서 두려워하는 부하들에게 전투를 요구하면서 자신도 선두에서 싸우고 위기에 빠진 전선을 지원했다. 역사 속 지휘 행동을 통해 솔선수범, 실행 지원, 책임의 기준과 기록을 오늘의 조직 운영에 연결한다.
강지혜 Editor · 2026. 09. 16.
leadership-insight
신임 리더의 첫 90일, 무엇을 바꿔야 하는가 - 성과를 서두르기 전에 학습·기대 조율·위임의 기준을 세워야 한다
신임 리더의 첫 90일은 성공과 실패를 가르는 과학적 마감일이 아니다. 왓킨스·맥킨지·CCL의 전환 관리 자료를 바탕으로 초기 학습과 기대 조율, 업무 위임의 의미를 살펴본다. KBR은 30·60·90일을 진단, 실행, 운영 정착의 점검 구간으로 제안하며, 단계별 산출물과 성과 측정 기준, 경영진과 HR의 지원 과제를 정리한다.
KBR경영연구소 · 2026. 09. 15.
deep-analysis
한국 학생 절반이 이미 AI로 공부한다…우리 아이에게 반드시 필요한 5가지 역량
한국 학생들은 PISA 2025에서 수학·과학과 디지털 문제해결력에서 세계 최상위권을 유지했지만 읽기 점수는 2022년보다 14점 하락했다. 한국 15세 학생의 51%가 AI 챗봇을 학습에 주 1회 이상 사용하고 있으며, 요약·사전조사·글쓰기 초안에도 AI 활용이 빠르게 확산되고 있다. 최신 연구들은 생성형 AI가 학습에 긍정적 효과를 낼 수 있지만, 정답을 대신 제공하는 방식은 오히려 독립적인 문제해결력을 약화시킬 수 있음을 보여준다. WEF와 UNESCO 자료는 AI 기술 자체보다 분석적 사고, 인간 중심 판단, 윤리, 협업, 창의성 같은 역량을 함께 강조한다. AI 시대 교육의 핵심은 AI를 많이 쓰게 하는 것이 아니라 깊이 읽고, 스스로 생각하며, AI의 답을 검증하고 필요한 순간에만 활용할 수 있는 능력을 길러주는 데 있다.
최수진 기자 · 2026. 09. 14.
leadership-insight
‘없는 것’ 대신 ‘있는 것’을 본 리더, 앤 설리번이 헬렌 켈러를 바꾼 방식
앤 설리번은 헬렌 켈러의 거친 행동을 문제 자체보다 세상과 연결될 언어가 없는 상태에서 나타난 결과로 바라봤다. 그는 교육에 앞서 일관된 규율과 기준을 세우면서 신뢰와 학습이 가능해질 환경부터 만들었다. 시각과 청각의 결핍보다 촉각, 호기심, 에너지처럼 헬렌에게 남아 있는 능력을 학습의 통로로 활용했다. 학습의 구조는 자신이 만들되 관심과 방향은 헬렌이 주도하게 하면서 자율성과 유능감을 함께 키웠다. 조직에서도 역량 부족을 지적하기 전에 구성원의 강점이 발휘되지 못하도록 막고 있는 구조와 환경부터 점검할 필요가 있다.
이지영 기자 · 2026. 09. 13.
management-article
문제가 터졌을 때, 당신은 무엇을 보는 리더인가 : "누가 문제인가"와 "무엇이 문제인가" — 첫 질문이 가르는 조직의 운명
문제가 발생했을 때 리더가 던지는 첫 질문은 "누가 담당이었나"와 "무엇이 벌어졌나"로 갈리며, 구성원은 그 질문에서 조직이 실수를 다루는 방식을 학습한다. 갤럽 2026 보고서의 관리자 몰입도 22%, DDI 2025 조사의 직속 상사 신뢰도 29%, 대전도시공사 2025년 9월 설문에서 1위로 꼽힌 금기어 "이 일 네가 책임져라"는 책임 추궁 리더십의 비용이 커지고 있음을 시사한다. 에드먼슨의 1996년 병원 연구와 1999년 51개 팀 연구, 구글 아리스토텔레스 프로젝트는 심리적 안전감이 높은 팀이 실수를 더 많이 보고하고 더 많이 학습한다는 점을 일관되게 확인했다. 데밍의 94 대 6 추정과 NASA ASRS의 비징벌적 보고 제도는 개선의 초점을 개인 비난보다 시스템 설계에 두고, 책임의 위치를 옮길 때 위험 신호가 축적된다는 것을 보여준다. "무엇"을 보는 리더는 책임을 묻지 않는 리더가 아니라 원인 분석 이후에, 시스템 원인과 개인 원인을 가려낸 뒤, 개인에게는 그 몫만큼만 책임을 묻는 리더다.
강지혜 선임기자 · 2026. 09. 09.
leadership-insight
리더의 피드백, 조직 성과에 어떤 영향을 미칠까?
1996년 메타분석에서 피드백 개입의 효과크기 38% 이상이 음수였으며, 원인은 주의가 과제가 아닌 '자기 자신'으로 옮겨가는 데 있다. 젠거 포크먼 조사에서 72%는 교정적 피드백을 원했지만 관리자들은 이를 회피하고, HBS 연구는 사람들이 타인의 피드백 욕구를 체계적으로 과소평가한다는 점을 5개 실험으로 보였다. 갤럽 데이터에서 주간 단위 의미 있는 피드백 경험과 높은 몰입은 근무 장소와 무관하게 강하게 연결됐고, 딜로이트는 연 200만 시간을 쓰던 연간 평가를 상시 체크인 중심으로 전환했다. 방식과 스킬 면에서는 관찰과 해석을 분리하고, 결과를 연결하며, 다음 행동을 합의하는 훈련 가능한 역량이 핵심이며, 강점 중심론은 교정 피드백 부정이 아닌 '행동 기반' 요구로 읽어야 한다. 프로세스 면에서는 빈도의 제도화, 심리적 안전, 개발 대화와 보상 판단의 분리가 개인의 선의를 조직 시스템으로 바꾼다.
김민경 책임기자 · 2026. 09. 08.
management-article
신임 리더가 실패하는 다섯 가지 이유…2026년 데이터로 본 첫 리더십의 함정
신임 리더는 실무자로서 성공했던 업무 방식을 그대로 유지하면서 팀의 병목이 될 수 있다. 조직의 충분한 준비와 지원 없이 성과부터 요구하는 구조 역시 신임 리더 실패의 주요 배경이다. 신뢰가 형성되기 전 변화를 서두르거나 자신의 에너지와 스트레스를 관리하지 못하는 문제도 나타난다. 2026년에는 팀의 AI 활용을 지원하지 못하는 관리자가 조직의 AI 전환을 가로막는 새로운 리더십 위험으로 부상하고 있다. 승진을 단순한 보상이 아니라 직무 전환으로 보고 신임 리더 육성을 조직의 성과 인프라로 설계할 필요가 있다.
박소유 책임기자 · 2026. 09. 05.
biz-investment
44%였던 전망이 70%로… 엔비디아 발언 한마디에 뒤집힌 AI 인프라 판도
엔비디아 2027 회계연도 2분기 매출 962억 2,100만 달러(+106%), 데이터센터 890억 달러(+117%)로 시장 컨센서스와 자체 가이던스를 모두 상회. 크레스 CFO가 컨퍼런스콜에서 2028 회계연도 매출 약 70% 성장이라는 예비 전망을 제시 — 정식 가이던스는 아니지만 기존 애널리스트 전망 44~45%를 크게 웃도는 이례적 발언. 70%는 공급 제약을 반영한 수치이며, 고객 수요 예측을 그대로 반영하면 두 배 수준이라는 것이 회사 측 설명이다. 매출총이익률은 4분기 71~72%까지 하락 가이던스 — 직접 원인은 경쟁이 아닌 메모리 원가이며, 삼성전자·SK하이닉스의 가격 협상력 강화 신호로 해석된다. AWS는 2027~2028년(회계연도 기준 이번 분기~2029 회계연도 2분기) GPU 200만 개 추가 배치를 계획했고 국내 전력기기 3사 수주잔고도 36조 원을 넘어섰으나, 6개 금융기관과의 5,000억 달러 자본조달 플랫폼은 아직 최종 계약 전 추진 단계로 순환 금융 논쟁이 진행 중이다.
류현진 선임기자 · 2026. 08. 29.
esg-policy-strategy
안전은 이제 공개된다: 2026년 8월, 기업의 '안전 성적표' 시대 개막
2026년 8월 1일 안전보건공시제가 시행되며, 상시근로자 500명 이상 기업과 건설공사금액 1,200억 원 이상 건설사는 매년 안전보건 현황을 공시해야 한다. 2026년 상반기 사고사망자는 253명으로 역대 최저를 기록했지만, 떨어짐 사고는 감소한 반면 화재·폭발 사고는 오히려 늘어 사고 유형별 양극화가 뚜렷하다. 중대재해처벌법 시행 4년 반 동안 판결에서 반복 지적된 것은 위험요인 확인·개선 절차와 책임자 평가기준의 미비였으며, 집행유예 비율은 85.7%에 달한다. 안전리더십은 선언이 아니라 자원·시간 배분과 심리적 안전감 조성으로 드러나며, 안전문화는 허드슨 모델·브래들리 커브처럼 단계적으로 성숙한다. ISO 45001 개정과 ISSB 인적자본 프로젝트 등 국제 기준도 안전을 문화·웰빙 영역으로 확장하고 있어, 기업은 후행지표에서 선행지표 중심 관리로 전환해야 한다.
이태민 책임기자 · 2026. 08. 13.
leadership-insight
몰입 20%의 시대, 리더가 매주 점검해야 할 5가지
갤럽 2026년 보고서에서 전 세계 직원 몰입도는 20%, 관리자 몰입도는 22%로 추락하며 리더 계층이 하락을 주도하고 있다. DDI 조사에서 리더의 71%가 스트레스 증가를 호소했고, 직속 상사 신뢰는 2022년 46%에서 2024년 29%로 급락해 신뢰가 새로운 관리 대상이 됐다. 맥킨지 조사 결과 중간관리자가 사람 관리에 쓰는 시간은 25% 미만이며, 관료주의가 리더의 시간을 잠식하는 구조적 원인으로 지목됐다. AI 전환에서 리더가 관리할 대상은 기술이 아니라 채택 환경이며, 관리자의 적극적 지지가 도입 성과를 가르는 상위 변수로 나타났다. 리더의 점검 영역은 자기 자신·사람·신뢰·일의 구조·AI 다섯 가지이며, 관리의 본질은 통제가 아닌 정기적 점검의 반복이다.
박소유 책임기자 · 2026. 08. 12.
management-article
성공적인 AX 도입을 위한, CEO의 필요역량 — 도입률 88%, 성과 기업 6%. 격차를 가르는 다섯 가지 리더십
도입은 상수, 성과는 변수 — 맥킨지 조사에서 기업의 88%가 AI를 사용하지만 전사 이익 기여 5% 이상의 고성과 기업은 약 6%에 불과하다. 거버넌스 오너십 — CEO가 AI 거버넌스를 직접 감독하는 것이 생성형 AI의 손익 기여와 가장 강하게 연관된 요인으로 나타났다. 재설계 감각 — 고성과 기업의 55%는 AI 도입 시 워크플로를 근본적으로 다시 설계했다. 나머지 기업은 20% 안팎에 그쳤다. 환경 설계의 힘 — 대한상의 분석 결과 대·중소기업의 AI 활용 격차 13.8%포인트는 조직 환경을 통제하면 4%포인트로 줄었다. 의심하는 판단력 — 콘페리 조사에서 채용 최우선 역량 1위는 AI 기술이 아니라 AI의 결과물을 평가하고 기각할 줄 아는 비판적 사고(73%)였다.
김민경 책임기자 · 2026. 08. 12.
hr-insight
우리 조직에 맞는 역량모델링, 어떻게 설계할 것인가
역량모델링은 조직의 우수 성과자에게서 관찰되는 구체적 행동을 근거로 필요 역량을 규명하는 작업으로, 지식·기술뿐 아니라 자기개념과 동기까지 포괄하는 스펜서 부부의 빙산모델이 이론적 토대가 된다. 역량은 전 구성원 공통역량, 직급별 리더십역량, 직무별 역량이라는 세 층위로 나누어 접근해야 하며, 이 구분 없이 하나의 기준으로 뭉뚱그리면 현장과 괴리된 모델이 되기 쉽다. 실행 과정은 목적과 범위 설정, 대상 집단 선별, 행동사건면접·전문가 패널 등을 통한 자료수집, 잠정 모델 개발, 타당성 검증, 최종 확정과 역량사전화의 6단계를 거치며, 이 작업은 인사팀 단독이 아니라 현업 리더와 경영진이 함께 참여해야 한다. 역량모델은 외부 프레임워크를 그대로 들여오기보다 자사 우수 성과자의 실제 행동에서 출발해 다듬는 절충 방식이 현실적이며, 국가직무능력표준(NCS) 같은 공적 기준을 참고 틀로 활용할 수 있다. 완성된 역량모델은 채용 면접 설계, 역량평가, 교육훈련, 승계계획과 배치, 보상 연계에 이르기까지 인사관리 전 영역의 공통 기준으로 활용되며, 정기적인 재검토 없이는 문서로만 남을 위험이 있다.
김민경 책임기자 · 2026. 08. 10.
hr-insight
조직도와 보고체계 없는 기업, 과연 업무가 제대로 돌아갈 수 있을까
2020년대 중반부터 아마존·구글·씨티그룹이 중간관리 계층을 줄여왔고, 2026년 들어 메타(8천 명)·시스코(4천 명)·블록(4천 명) 감원으로 이 흐름이 한층 가팔라졌다. 블록 CEO 잭 도시는 2026년 3월 중간관리 계층이 영구적으로 필요하지 않을 수 있다는 에세이를 발표하며, 자포스 홀라크라시와 밸브의 수평 구조를 직접 검토 사례로 소환했다. 그러나 실제로 조직도를 없앤 자포스와 버퍼는 결국 관리자 역할과 '자연스러운 위계'를 다시 도입했고, 밸브조차 내부에서는 '숨은 위계' 비판이 반복돼 왔다. 성공 사례로 꼽히는 하이얼은 위계를 없앤 게 아니라, 손익 책임과 계약이라는 시장 메커니즘으로 관리 기능을 재설계한 것에 가깝다. 갤럽의 2026년 최신 데이터(글로벌 몰입도 20%, 관리자 몰입도 22%로 급락)는 문제의 핵심이 관리자의 존재가 아니라 품질이며, AI 시대의 가장 급진적인 재설계 시도조차 결국 과거 실험들이 남긴 교훈—조정·평가·육성 기능은 없앨 수 없다는 것—으로 되돌아가고 있음을 보여준다.
박소유 책임기자 · 2026. 08. 10.
issue-briefing
AI 확산 속 흔들리는 사무직… 화이트칼라 고용·조직 재편 가속
2026년 5월 한국의 상용근로자(고용 안정성이 높은 '정규직에 가까운' 임금근로자)가 외환위기 이후 26년 5개월 만에 처음 감소했으며, 전문·과학·기술서비스업과 청년층에서 감소가 두드러졌다. 아마존·MS·메타·세일즈포스 등 글로벌 빅테크의 감원이 2026년에도 이어지는 가운데, 세일즈포스는 AI 에이전트 도입 후 고객지원 인력을 9,000명에서 약 5,000명으로 45% 줄였다고 공개했다. 가트너의 전망과 갤럽·라이브데이터테크놀로지스 등의 실측 데이터에서 중간관리 계층이 줄어드는 '그레이트 플래트닝' 흐름이 함께 확인된다. 스탠퍼드 연구에서 AI 고노출 직무의 초년차(22~25세) 고용이 상대적으로 줄어든 것으로 나타나는 등, 재편의 충격이 신입 채용이라는 노동시장 진입로에 먼저 나타나고 있다. 다만 젠슨 황 엔비디아 CEO 등은 AI를 감원의 원인으로 단정하는 것을 경계하며, 지금의 화이트칼라 고용 위축은 AI 단독 요인이 아니라 경기 둔화·비용절감·과잉채용 조정이 겹친 복합 현상이라는 균형 잡힌 진단이 나온다.
이지영 기자 · 2026. 08. 10.
deep-analysis
1년 내내 같은 채용공고 올리는 회사, 구직자들은 이미 알고 있다
경총 조사 결과 올해 신규채용 계획 기업이 66.6%로 늘었지만, 채용시장은 여전히 수시·직무중심 채용 위주로 재편되고 있다. 구직자들은 1년 내내 반복되는 동일 포지션 공고를 '상시퇴사'나 유령채용 가능성의 신호로 받아들여 기피한다. 잡플래닛 등 리뷰 플랫폼에 누적된 경영진·조직문화 관련 부정 평가는 지원 단계에서부터 배제 요인으로 작용한다. 연봉·직무·고용형태가 불명확한 공고는 대졸 청년 희망연봉(4,023만원)과 실제 공고 연봉(3,708만원) 간 격차 속에서 더 빠르게 신뢰를 잃는다. 홈페이지·검색 정보가 부실한 기업은 구직자의 자체 검증 절차에서 탈락하며, 결국 채용 브랜딩의 투명성이 인재 확보 경쟁력을 좌우한다.
류현진 선임기자 · 2026. 07. 18.
leadership-insight
원칙 없는 리더, 조직에는 어떤 문제가 생기게 될까?
원칙 없는 리더란 의사결정·평가·자원 배분에서 일관된 기준 없이 상황과 관계에 따라 판단이 달라지는 리더로, 조직에 '예측 불가능성'이라는 비용을 지속적으로 발생시킨다. DDI '글로벌 리더십 전망 2025'에 따르면 직속 관리자 신뢰도는 2022년 46%에서 2024년 29%로 급락했으며, 갤럽 조사에서도 글로벌 직원 몰입도가 21%까지 하락하는 등 리더 신뢰의 붕괴가 수치로 확인되고 있다. 원칙 부재는 절차 공정성의 핵심인 '일관성'을 무너뜨려 조용한 사직과 사내 정치를 확산시키고, 리더 반응을 예측할 수 없게 만들어 심리적 안전감과 조직 실행력을 동반 추락시킨다. 외부 선택지가 많은 핵심 인재가 가장 먼저 이탈하고 정치적 생존 기술에 능한 구성원이 남는 역선택 구조가 형성되면서, 리더는 문제를 자각하지 못한 채 무원칙 리더십을 장기화하게 된다. 해법은 판단 기준의 명문화, 예외의 투명한 설명, 번복 비용에 대한 규율, 원칙의 정기적 점검이며, 다면 평가와 승진 심사에 일관성 지표를 반영하는 조직 차원의 장치가 뒷받침되어야 한다.
박찬호 선임기자 · 2026. 07. 07.
management-article
권한 위임 없는 조직은 성장할 수 있을까 — 갤럽·맥킨지 데이터가 답하는 성장의 상한선
성장의 상한선은 리더의 위임 역량이다 — 갤럽의 2014년 Inc. 500 CEO 143명 연구에서 위임 재능이 높은 경영자의 기업은 3년 성장률 1,751%로 112%포인트 앞섰고, 2013년 매출도 33% 더 많았다(800만 대 600만 달러). 2026년 관리자 붕괴가 위임의 시급성을 키웠다 — 갤럽 2026 보고서에서 관리자 몰입도는 27%에서 22%로 관리자 기준 최대 폭 하락했으며, 권한 없이 책임만 지는 중간관리 모델이 한계에 도달했음을 보여준다. 위임은 의사결정의 승수 효과를 만든다 — 맥킨지의 기준 연구에서 권한 부여와 코칭이 결합된 조직은 위임된 의사결정이 고품질·신속할 가능성이 3.2배 높았고, 재무 성과에서도 동종 기업을 앞섰다. AI 시대에 위임은 인재 전략이 됐다 — 딜로이트 2026 보고서에서 리더 10명 중 7명이 민첩성을 핵심 전략으로 꼽았고, 판단력은 위임의 경험 없이 길러지지 않는다는 점에서 위임은 AI 시대 인재 육성의 전제다. 위임은 결단이 아니라 시스템이어야 한다 — 결정의 분류, 결과 중심 위임, 코칭 동반, 안전한 실패 공간이라는 네 가지 원칙이 위임을 리더 개인기에서 조직 역량으로 전환시킨다.
박소유 책임기자 · 2026. 07. 07.
kbr-research-notes
2026년 6월 CEO·이사회 인사 분석 — 상반기 인사 사이클이 닫힌 달, 이사회는 무엇을 선택했나
2026년 6월은 AIG의 에릭 앤더슨과 코나그라의 존 브레이스가 나란히 6월 1일자로 CEO에 취임하는 등 연초 발표된 글로벌 경영 승계가 실제 발효된 달이었다. 웬디스는 6월 23일 CFO까지 교체하며 3년 새 세 번째 CEO 체제의 경영진 재편을 마무리했고, 보드룸알파 집계 기준 6월 첫 주에만 미국 상장사에서 CEO 교체 17건, CFO 교체 23건이 발생했다. 월스트리트저널에 따르면 지난해 미국 1,500대 상장사의 약 9분의 1이 CEO를 교체해 2010년 이후 최고 수준의 교체율을 기록했으며, AI 전환과 주주 압박이 핵심 동인으로 꼽힌다. 국내에서는 유니코써치 조사 기준 30대 그룹 사내이사 1,269명, 대표이사급 596명의 임기만료 사이클이 6월 말로 공식 종료됐고, 삼성·LG·롯데의 연말 인사가 이 사이클 안에서 완결됐다. 2026년 9월 10일 집중투표제 의무화와 감사위원 분리선출 확대를 앞두고 국내 이사회의 무게중심은 '누구를 뽑느냐'에서 '어떤 절차로 뽑느냐'로 이동하고 있다.
이태민 책임기자 · 2026. 07. 04.
esg-market-cases
성공적인 ESG 경영의 마지막 퍼즐, 조직문화를 어떻게 설계할 것인가
2026년 ESG는 미국발 백래시로 ‘ESG’ 용어 사용은 줄었지만, EU CSRD·CBAM, 브라질 ISSB 의무화, 한국 공시 로드맵 등 규제·실질 요구는 오히려 강화되는 역설적 국면에 있다. 최근 연구와 HR 데이터는 기업 문화 지향성이 ESG 성과와 직원 만족·자부심에 유의미한 상관관계를 갖고 있음을 보여주며, ESG의 성패가 시스템이 아닌 조직문화에 달려 있음을 시사한다. 파타고니아는 베네핏 코퍼레이션 전환과 소유구조 변화, 환경 인턴십, 신뢰 기반 자율 등으로 사명을 제도·일상 운영에 박아 넣어 ‘문화로 작동하는 ESG’를 구현했다. 유니레버는 USLP를 통해 전략, 직원 웰빙, ESG를 하나의 운영체계로 묶었고, 마이크로소프트를 비롯한 글로벌 기업들은 임원 보상에 기후·인력·윤리적 AI 등 지속가능성 지표를 연계하며 문화 변화를 유도하고 있다. 한국 기업이 이식할 수 있는 조직문화 설계 원칙은 리더십의 체화, 가치의 제도화, 직원 참여 경험, 스피크업 문화, 신중한 보상·KPI 연계이며, 규제 국면이 심화될수록 ‘문화에 박힌 ESG’만이 포스트 ESG 논쟁을 버틸 수 있다는 것이 KBR의 시각이다.
이지영 기자 · 2026. 06. 30.
k-knowledge
전략과 전술은 어떻게 다른가-승리를 설계하는 자와 실행하는 자 사이의 결정적 차이
전략은 조직이 장기적으로 어디에서 이길 것인지를 정하는 상위 개념이고, 전술은 그 목표를 달성하기 위한 구체적 실행 방법이다. 전략은 장기적·종합적 방향을 다루며, 전술은 단기적·현장 중심의 행동 계획으로 상황에 따라 유연하게 조정된다. 손자와 클라우제비츠의 관점에서도 전략은 전쟁 전체의 목적 달성, 전술은 개별 전투의 수행 방식으로 구분된다. 현대 경영에서 전략은 시장 포지셔닝과 선택의 문제이고, 전술은 캠페인·가격·채널·프로그램 같은 실행 수단이다. 결국 전략 없는 전술은 목적 없는 분주함이고, 전술 없는 전략은 실행되지 않는 계획이므로 두 개념은 반드시 함께 작동해야 한다.
박찬호 선임기자 · 2026. 06. 27.
management-article
월드컵 감독은 어떻게 결정하는가 — 경영자가 그라운드에서 읽어야 할 것들
월드컵 경기장은 기업 경영의 축소판이다 — 한정된 시간과 자원으로 목표를 향해 조직을 움직이고, 상대를 분석하며, 변수에 실시간 대응하는 과정이 경영과 본질적으로 닮아 있다. 전략과 전술을 구분하되 정렬시켜라 — 큰 방향성(전략)과 구체적 실행(전술)을 분리해 사고하면서도 일관되게 연결할 때, 비전과 실행이 따로 노는 조직의 함정을 피할 수 있다. 데이터는 직관을 대체하는 것이 아니라 더 나은 질문을 던지게 한다 — 측정하기 쉬운 표면적 숫자가 아니라, 실제 성과와 인과관계가 있는 지표를 가려내는 분별력이 데이터 시대 의사결정의 핵심이다. 구조와 배치, 그리고 선택과 집중이 성과를 좌우한다 — 인재 개인의 능력보다 그가 일하는 구조가, 균등 분배보다 승부처에 집중하는 자원 배분이 경쟁력을 만든다. 결국 조직을 움직이는 것은 사람이다 — 복수의 시나리오로 위기에 대비하고, 구성원 각자에 맞는 동기부여와 흔들리지 않는 정체성으로 팀을 이끄는 리더십이 모든 전략의 마지막 완성이다.
강지혜 선임기자 · 2026. 06. 19.
management-article
강점에 집중한 피드백이 수익성을 8.9% 끌어올린다 — 데이터로 본 고성과 조직의 피드백 원리
빈도 — 피드백을 연 1회 평가가 아니라 매주의 습관으로 다루며, 가치 있는 피드백을 받는 구성원은 몰입 가능성이 다섯 배 높고 이직 탐색은 48% 낮다. 강점 중심 — 잘못 지적이 아니라 강점 발견에 무게를 두며, 강점 기반 피드백은 생산성 12.5%·수익성 8.9% 향상으로 이어진다. 인정의 결합 — 피드백에 인정이 더해지면 효과가 증폭되어, 같은 빈도라도 인정을 함께 받는 구성원의 몰입도(61%)가 그렇지 않은 경우(38%)보다 크게 높다. 양방향성 — 관리자도 피드백을 받아야 하며, 가장 약한 영역인 코칭은 타고나는 게 아니라 훈련되는 역량이다. AI 시대 — AI가 통찰을 빠르게 제공할수록, 그 데이터를 동기로 바꾸는 인간의 피드백 역량이 오히려 핵심 경쟁력이 된다.
박소유 책임기자 · 2026. 06. 18.
kbr-special-reports
AI 전환의 승자와 패자: 한국 기업은 어디까지 준비됐나
한국은 마이크로소프트 보고서(2026년 1월) 기준 AI 인구 사용률 30.7%로 세계 18위까지 올라, 국가 차원에서는 분명한 '승자' 그룹에 진입했다. 그러나 대한상의 조사에서 기업의 실제 AI 활용률은 30%대에 머물러, 필요성을 인정한 78.4%와 약 48%포인트의 큰 간극을 드러냈다. 대기업과 중소기업의 활용률 격차는 13.8%포인트였지만, 교육·가이드라인·수용 태도 등 환경 변수를 반영하면 순수 규모 격차는 4%포인트로 좁혀져 진짜 변수가 '규모'가 아닌 '환경'임이 확인됐다. AI 인력은 약 5만 7,000명으로 늘었으나 미국(78만 명)에 크게 못 미치고, 임금 프리미엄도 6%에 그쳐 인재 유출이라는 약한 고리가 남아 있다. 결국 AI 전환의 승패는 기술 도입 여부가 아니라 도입한 기술을 조직의 성장으로 전환할 환경을 갖췄는가에 달려 있으며, 이는 곧 격차를 줄일 기회이기도 하다.
이태민 책임기자 · 2026. 06. 16.
management-article
사람은 회사를 떠나지 않는다, 관리자를 떠난다: 몰입도 위기의 진짜 원인
2026년 갤럽 보고서 기준, 전 세계 직원 몰입도가 20%로 추락했다 — 다섯 명 중 한 명만 일에 마음을 두고, 2년 연속 하락은 갤럽 역사상 처음이다. 이직률이 낮아도 안심은 금물이다. 직원의 51%가 이직을 준비 중이고, 16%는 회사에 남아 조직을 안에서부터 갉아먹는 '적극적 비몰입' 상태다. 몰입도 하락은 곧 돈 문제다. 전 세계적으로 약 10조 달러(GDP의 9%)의 생산성 손실이 발생하며, 직원 한 명 대체 비용은 연봉의 50~200%에 이른다. 진짜 원인은 중간 관리자다. 관리자 몰입도가 2022년 31%에서 2025년 22%로 추락하며 '몰입 프리미엄'이 사라졌고, 무너진 관리자 밑에서 팀 전체가 흔들린다. 해법은 관리자에 집중 투자하는 것. 교육·코칭·웰빙 지원을 받은 베스트프랙티스 조직은 관리자 몰입도 79%(평균의 약 4배)를 기록했다 — 위기는 운명이 아니라 선택의 결과다.
박소유 책임기자 · 2026. 06. 15.
management-article
CEO는 조직문화를 어디까지 바꿀 수 있을까?
갤럽 2026 조사(141,444명) 결과 글로벌 직원 몰입도는 20%로 2020년 이후 최저이며, 특히 관리자 몰입도가 31%→22%로 급락해 문화의 약한 고리가 되고 있다. 맥킨지 OHI 연구에 따르면 건강한 조직은 그렇지 않은 조직보다 총주주수익률(TSR)이 3배 높고, 결단력과 임파워먼트를 겸비한 리더가 조직 건강의 핵심 변수다. CEO의 82%가 문화를 우선순위로 꼽지만, 문화를 전략과 직접 연결한 '컬처 액셀러레이터' 기업만이 매출 성장률 2배(9.1% vs 4.4%)의 격차를 만들었다. 팀 몰입도 편차의 70%는 직속 관리자가 좌우하므로, CEO의 가장 강력한 문화 투자처는 슬로건이 아니라 관리자의 역량과 몰입이다. AI 투자에서 실질적 효익을 본 CEO가 12%에 불과한 2026년, 변화를 수용하는 조직문화가 AI 전환의 성패를 가르는 결정적 변수가 되고 있다 — 문화는 CEO의 연설이 아니라 결정의 누적이다.
김민경 책임기자 · 2026. 06. 11.
hr-insight
저성과 직원, 조직에서 어떻게 관리해야 할까
몰입하지 않는 직원, 전 세계 GDP를 갉아먹고 있다 저성과 문제의 규모를 보여주는 가장 권위 있는 데이터는 갤럽의 연례 '글로벌 직장 현황(State of the Global Workplace)' 보고서다. 조직 내 저성과자의 상당수는 '능력이 없는 사람'이 아니라 '몰입이 꺼진 사람'이며, 그 스위치를 쥐고 있는 것은 다름 아닌 관리자라는 점이다. 갤럽이 지적했듯 팀 몰입도의 대부분이 관리자에게서 비롯된다면, 특정 부서에서 저성과자가 반복적으로 나오는 현상은 직원이 아니라 그 부서의 리더십을 점검하라는 신호로 읽어야 한다.
박소유 책임기자 · 2026. 06. 11.
management-article
두려움이 아닌 존경으로 이끄는 리더의 조건
존경받는 리더는 구성원을 통해 목표를 달성하는 사람이 아니라, 구성원이 스스로 성장하도록 돕는 사람이다. 리더십의 위기, 그리고 존경의 의미 조직의 성패는 전략이 아니라 사람에 달려 있다. 특히 그 사람이 리더일 때는 더욱 그렇다.
강지혜 기자 · 2026. 04. 29.
kbr-research-notes
2026년 4월, 이사회가 움직였다 — 글로벌·국내 CEO 인사 지형도 완전 해부
2026년 4월은 기업 지배구조 관점에서 유독 밀도 높은 한 달이었다. 애플이 15년 만에 CEO를 교체한다고 발표했고, 글로벌 에너지 메이저 BP의 신임 CEO가 취임 첫날부터 대대적인 구조 개편에 나섰다. 국내에서는 KT 이사회가 스스로의 권한을 반납하는 이례적인 규정 개정을 단행했다.
박소유 기자 · 2026. 04. 29.
biz-investment
팀 쿡의 퇴장, 터너스의 등장 — 애플 CEO 교체가 투자자에게 던지는 세 가지 질문
2026년 4월 20일, 애플(Apple Inc.)은 팀 쿡(Tim Cook, 65세) CEO가 오는 9월 1일부로 CEO직에서 물러나고, 이사회 집행 의장(Executive Chairman)으로 전환한다고 공식 발표했다.
KBR 편집부 · 2026. 04. 27.
management-article
AI를 도입한 기업보다, AI로 일하는 방식을 바꾼 기업이 강해진다
2026년 4월, 지금 이 순간에도 수많은 기업의 임원들이 비슷한 고민을 한다. "우리도 AI 구독 서비스 몇 개 계약했고, 직원들한테 써보라고 했는데, 왜 달라지는 게 없지?" 이 질문의 답은 놀랍도록 단순하다. AI를 '도입'한 것과 AI로 '일하는 방식을 바꾼 것'은 근본적으로 다른 이야기이기 때문이다.
박홍석 기자 · 2026. 04. 22.
deep-analysis
AI가 일자리를 없애는가보다 더 중요한 질문: 어떤 직무가 재설계되는가
인공지능(AI)이 일자리를 빼앗는다는 공포가 전 세계 노동시장을 뒤흔들고 있는 동안, 경제학자들과 경영 전략가들 사이에서는 전혀 다른 질문이 부상하고 있다. 일자리가 사라지느냐의 여부가 아니라, 어떤 직무가 어떻게 재설계되느냐가 진짜 핵심이라는 것이다.
최수진 기자 · 2026. 04. 21.
management-article
고객 피해를 입힌 직원, 용서할 것인가 원칙을 세울 것인가 — 리더의 가장 어려운 결정
리더의 가장 불편한 질문 모든 리더는 언젠가 이 상황을 맞닥뜨린다. 오랫동안 신뢰해온 직원이, 혹은 아직 성장 중이던 팀원이, 고객에게 돌이키기 어려운 피해를 입혔다. 실수였을 수도 있고, 판단 착오였을 수도 있고, 어떤 경우에는 명백한 윤리적 위반일 수도 있다.
KBR 편집부 · 2026. 04. 14.
management-article
수많은 선택의 기로에서, 리더는 무엇을 선택해야 하는가
선택은 언제나 두려움과 함께 온다 2026년 봄, 한 글로벌 기업의 CEO가 이사회 앞에 섰다. 그의 손에는 두 가지 전략 방향이 담긴 보고서가 있었는데, 하나는 안정적인 수익을 보장하는 현행 유지안이었고 또 하나는 리스크가 크지만 미래 성장 가능성이 높은 AI 전환안이었다.
KBR 편집부 · 2026. 04. 10.
management-article
훌륭한 팀장이 갖추어야 할 조건은?
팀 성과의 핵심 변수는 팀장과 구성원 사이의 신뢰 기반 대화에서 시작된다. [사진 = 코리아비즈니스리뷰 자료 사진] 팀장이라는 자리가 기피 대상이 되고 있다. 대학내일20대연구소가 2025년 발표한 '2030 직장인의 리더 인식 기획조사'에 따르면, 19~36세 직장인 가운데 중간관리직 리더 직책을 원하지 않는다고 응답한 비율은 32.5%였다.
KBR 편집부 · 2026. 04. 06.
management-article
리더십은 타고나는가, 만들어지는가: 실증 데이터와 연구가 제시하는 인재 육성의 새로운 표준
리더십의 기원을 둘러싼 논쟁은 경영학과 산업심리학 역사상 가장 오래되고 치열한 질문 중 하나다. 과거 비즈니스 현장의 통념은 카리스마, 직관적 결단력, 강력한 비전 제시 능력 등 특정한 자질을 태생적으로 갖춘 소수의 '영웅적 개인'에 주목하는 특성 이론(Trait Theory)에 깊이 기울어 있었다.
KBR 편집부 · 2026. 03. 30.
management-article
불확실성 시대의 리더십: 확신보다 판단의 구조가 중요하다
국제통화기금(IMF)과 경제협력개발기구(OECD) 등 주요 국제기구는 정기적인 경제 전망 보고서를 통해 글로벌 거시경제의 저성장 기조와 불확실성 지속을 지적하고 있다. 과거의 기업 환경은 비교적 예측 가능한 수요 곡선과 안정적인 공급망 위에서 작동했다.
김민경 기자 · 2026. 03. 27.