Korea Business Review · Section
KBR 아티클
Premium경영 실무와 산업 인사이트를 다루는 아티클 섹션입니다.
경영 아티클
AI가 아낀 시간은 어디로 갔나…경영진이 바꿔야 할 성과 기준
AI 사용량이 늘고 업무시간이 줄어도 조직의 성과가 같은 비율로 개선되는 것은 아니다. 최근 연구들은 프로그램 활동량과 시간 절감, 최종 산출을 구분해 평가할 필요성을 보여준다. 경영진은 초안 작성 속도뿐 아니라 검토와 재작업을 포함한 업무 완료 과정을 살펴야 한다. 확보한 시간을 추가 업무, 품질 개선, 학습과 회복 가운데 어디에 배분할지도 중요한 선택이다. KBR은 AI 도입 성과를 판단하기 위한 완료 기준과 측정 방식, 운영 원칙을 제안한다.
이태민 책임기자 · 2026. 09. 14.
Read more →
경영 아티클
좋은 리더는 무엇으로 결정하는가…데이터보다 먼저 세워야 할 5가지 기준
김민경 책임기자 · 2026. 09. 13.
경영 아티클
조직 갈등은 사람이 아니라 구조가 만든다… 팀을 무너뜨리는 진짜 원인
박소유 책임기자 · 2026. 09. 12.
경영 아티클
문제가 터졌을 때, 당신은 무엇을 보는 리더인가 : "누가 문제인가"와 "무엇이 문제인가" — 첫 질문이 가르는 조직의 운명
강지혜 선임기자 · 2026. 09. 09.
경영 아티클
신임 리더가 실패하는 다섯 가지 이유…2026년 데이터로 본 첫 리더십의 함정
박소유 책임기자 · 2026. 09. 05.
경영 아티클
AI 투자 회수기간은 어떻게 봐야 하나, CAPEX ROI 판단 4단계
알리바바는 2026년 8월 20일 6월 분기 실적에서 순이익 75% 감소(104억4,400만 위안)와 CAPEX 75% 증가(676억7,800만 위안)를 동시에 발표했고, 같은 자료로 정반대 해석이 나왔다. 1단계는 투자를 인프라·적용·역량 세 층으로 쪼개는 것으로, 알리바바 내부에서도 AI 클라우드 부문은 EBITA 133% 증가한 반면 AI 랩스 부문은 적자가 네 배로 커졌다. 2단계는 회수 효과를 비용·매출·속도·리스크로 분해하는 것으로, PwC 조사에서 AI 경제가치의 74%를 상위 20% 기업이 가져갔고 그 격차는 성장에 조준한 기업에서 나타났다. 3단계는 회수기간의 분모인 내용연수를 재무와 현장이 먼저 합의하는 것으로, GPU 감가상각 논쟁이 보여주듯 내용연수는 사실이 아니라 경영진의 판단이다. 4단계는 중단 기준과 재검증 시점을 투자 승인과 동시에 확정하는 것이며, 특히 초기 도입비가 아니라 매달 늘어나는 추론·토큰 운영비가 회수 계산을 가장 자주 무너뜨린다.
강지혜 선임기자 · 2026. 08. 29.
경영 아티클
성공적인 AX 도입을 위한, CEO의 필요역량 — 도입률 88%, 성과 기업 6%. 격차를 가르는 다섯 가지 리더십
도입은 상수, 성과는 변수 — 맥킨지 조사에서 기업의 88%가 AI를 사용하지만 전사 이익 기여 5% 이상의 고성과 기업은 약 6%에 불과하다. 거버넌스 오너십 — CEO가 AI 거버넌스를 직접 감독하는 것이 생성형 AI의 손익 기여와 가장 강하게 연관된 요인으로 나타났다. 재설계 감각 — 고성과 기업의 55%는 AI 도입 시 워크플로를 근본적으로 다시 설계했다. 나머지 기업은 20% 안팎에 그쳤다. 환경 설계의 힘 — 대한상의 분석 결과 대·중소기업의 AI 활용 격차 13.8%포인트는 조직 환경을 통제하면 4%포인트로 줄었다. 의심하는 판단력 — 콘페리 조사에서 채용 최우선 역량 1위는 AI 기술이 아니라 AI의 결과물을 평가하고 기각할 줄 아는 비판적 사고(73%)였다.
김민경 책임기자 · 2026. 08. 12.
경영 아티클
권한 위임 없는 조직은 성장할 수 있을까 — 갤럽·맥킨지 데이터가 답하는 성장의 상한선
성장의 상한선은 리더의 위임 역량이다 — 갤럽의 2014년 Inc. 500 CEO 143명 연구에서 위임 재능이 높은 경영자의 기업은 3년 성장률 1,751%로 112%포인트 앞섰고, 2013년 매출도 33% 더 많았다(800만 대 600만 달러). 2026년 관리자 붕괴가 위임의 시급성을 키웠다 — 갤럽 2026 보고서에서 관리자 몰입도는 27%에서 22%로 관리자 기준 최대 폭 하락했으며, 권한 없이 책임만 지는 중간관리 모델이 한계에 도달했음을 보여준다. 위임은 의사결정의 승수 효과를 만든다 — 맥킨지의 기준 연구에서 권한 부여와 코칭이 결합된 조직은 위임된 의사결정이 고품질·신속할 가능성이 3.2배 높았고, 재무 성과에서도 동종 기업을 앞섰다. AI 시대에 위임은 인재 전략이 됐다 — 딜로이트 2026 보고서에서 리더 10명 중 7명이 민첩성을 핵심 전략으로 꼽았고, 판단력은 위임의 경험 없이 길러지지 않는다는 점에서 위임은 AI 시대 인재 육성의 전제다. 위임은 결단이 아니라 시스템이어야 한다 — 결정의 분류, 결과 중심 위임, 코칭 동반, 안전한 실패 공간이라는 네 가지 원칙이 위임을 리더 개인기에서 조직 역량으로 전환시킨다.
박소유 책임기자 · 2026. 07. 07.
경영 아티클
"늦게까지 남는 사람이 일 잘한다"는 착각 — 시간을 줄였더니 생산성·채용·이직률이 모두 좋아졌다
가장 오래, 가장 적게 — 한국은 2024년 연 약 1,865시간(OECD 7위)으로 여전히 길게 일하지만, 시간당 생산성은 31위로 7년째 30위권에 머물며 노동시간과 성과가 비례하지 않음을 보여준다. 야근의 경제학 — 스탠퍼드 펜카벨 연구에 따르면 생산성은 주 48~49시간 이후 급락하고, 주 70시간 노동의 총산출은 56시간과 거의 같다. 야근은 무료가 아니라 단지 비용이 손익계산서에 찍히지 않을 뿐이다. 한국이 만든 첫 증거 — 2026년 3월 공개된 경기도 주 4.5일제 1년 실증(107개 기관·3,050명)에서 주당 4.7시간 줄고도 1인당 생산성은 2.1% 올랐고, 이직률은 22.8%에서 17.4%로 떨어졌다. 측정의 함정 — 성과는 측정하기 어렵고 시간은 측정하기 쉽기 때문에 야근 문화가 살아남는다. 포괄임금제는 야근 비용 감각을 무디게 하고, 만성적 야근은 헌신의 지표가 아니라 경영 설계 실패의 신호다. 단축이 아니라 재설계 — 업무 프로세스 없이 시간만 줄이면 '압축노동'이라는 부작용이 따른다. 경영자가 던져야 할 진짜 질문은 "얼마나 오래 일하는가"가 아니라 "그 시간이 얼마나 가치를 만드는가"다.
박소유 책임기자 · 2026. 06. 24.
경영 아티클
월드컵 감독은 어떻게 결정하는가 — 경영자가 그라운드에서 읽어야 할 것들
월드컵 경기장은 기업 경영의 축소판이다 — 한정된 시간과 자원으로 목표를 향해 조직을 움직이고, 상대를 분석하며, 변수에 실시간 대응하는 과정이 경영과 본질적으로 닮아 있다. 전략과 전술을 구분하되 정렬시켜라 — 큰 방향성(전략)과 구체적 실행(전술)을 분리해 사고하면서도 일관되게 연결할 때, 비전과 실행이 따로 노는 조직의 함정을 피할 수 있다. 데이터는 직관을 대체하는 것이 아니라 더 나은 질문을 던지게 한다 — 측정하기 쉬운 표면적 숫자가 아니라, 실제 성과와 인과관계가 있는 지표를 가려내는 분별력이 데이터 시대 의사결정의 핵심이다. 구조와 배치, 그리고 선택과 집중이 성과를 좌우한다 — 인재 개인의 능력보다 그가 일하는 구조가, 균등 분배보다 승부처에 집중하는 자원 배분이 경쟁력을 만든다. 결국 조직을 움직이는 것은 사람이다 — 복수의 시나리오로 위기에 대비하고, 구성원 각자에 맞는 동기부여와 흔들리지 않는 정체성으로 팀을 이끄는 리더십이 모든 전략의 마지막 완성이다.
강지혜 선임기자 · 2026. 06. 19.
