Korea Business Review · Section
인사이트 4.0
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디지털 혁신
성공적인 AX, 무엇을 어떻게 해야 성공할 수 있을까 — 성과를 가르는 5가지 조건
AX(AI 전환)는 도입률이 오르는 것과 별개로 성과를 내는 기업은 소수에 그치고 있다. 국내 AI 도입률은 37.1%(대기업 65.1%, 중소기업 35.6%)이지만, 글로벌 기업의 90%가 투자해도 실제 재무 성과를 거둔 곳은 40% 수준에 불과하다. 성공적인 AX의 핵심은 도구 도입이 아니라 업무 흐름(워크플로) 자체를 재설계하는 것이며, 데이터 정비·거버넌스 체계·조직 구성원의 준비가 뒷받침돼야 한다. 성과를 측정할 수 있는 지표를 미리 정의해야 파일럿이 전사 확산으로 이어질 수 있고, 중소기업은 대기업을 따라 하기보다 '가장 아픈 업무 하나'부터 작게 시작하는 것이 현실적이다. 결국 AX는 기술 프로젝트가 아니라 조직 변혁 프로젝트이며, 워크플로·데이터·거버넌스·사람·측정이라는 기본기를 순서대로 갖추는 조직이 승부를 가른다.
강지혜 선임기자 · 2026. 07. 18.
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HR 인사이트
직원들이 오래 다니는 회사의 특징 — 연봉이 아니라 '존중'이 장기근속을 만든다
김민경 책임기자 · 2026. 07. 10.
리더십 인사이트
원칙 없는 리더, 조직에는 어떤 문제가 생기게 될까?
박찬호 선임기자 · 2026. 07. 07.
스타트업
1인 스타트업이 넘쳐나는 시대, 살아남기 위해 필요한 조건은?
류현진 선임기자 · 2026. 07. 04.
디지털 혁신
AI 에이전트가 바꾸는 일의 방식: 디지털혁신은 '툴 도입'이 아니라 '업무 재설계'다
최수진 기자 · 2026. 06. 27.
경영 인사이트
부영그룹, 어떻게 '존경받는 기업'이 되었나
부영그룹은 2024년 국내 최초로 '자녀 1명당 1억원' 출산장려금을 도입해 2026년까지 누적 134억원을 지급했고, 사내 출생아는 연평균 23명에서 28명으로 늘었다. 입사 첫날 출산자도 지급하고 이직해도 반환 의무를 두지 않는 '조건 없는 설계'가 제도의 진정성을 증명했고, 그 신뢰가 공채 최고 180대 1이라는 채용 경쟁력으로 돌아왔다. 한 기업의 사내 복지는 '출산지원금 전액 비과세' 입법과 크래프톤·KAI 등 동종 업계 확산으로 이어지며, 단발성 이벤트를 넘어 국가 제도와 산업계 전반을 움직였다. 출산장려금은 임대주택·교육 기증으로 이어진 '사람이 자라고 머무는 기반'이라는 일관된 사회공헌의 한 갈래로, 본업과 사회적 책임이 같은 방향을 가리킨 사례다. 다만 이 모든 결단을 가능하게 한 절대적 1인 지배구조는 견제 부재라는 리스크의 양면이기도 하며, 지속 가능한 존경은 선행의 화제성이 아니라 투명한 거버넌스와 본업 경쟁력으로 완성된다.
김민경 책임기자 · 2026. 06. 22.
HR 인사이트
면접을 보면, 그 회사가 보인다 — 후보자가 등을 돌리는 진짜 이유
채용 시장의 무게중심이 후보자 쪽으로 옮겨가, 이제 기업이 지원자를 고르는 게 아니라 핵심 인재가 여러 제안 중에서 회사를 고르는 시대가 됐다. 잡코리아 설문에서 구직자 약 87%가 면접 중 불쾌함을 경험했고, 80% 이상이 면접관의 태도만으로 입사 여부를 바꾼다고 답했다 — 면접관의 태도가 합격 통보보다 강력하다. 기업이 후보자에게 신뢰를 줘야 하는 이유는 예의가 아니라 실리다. 채용 실패 비용이 커졌고, 핵심 인재일수록 면접 경험을 보고 회사를 판단하며, 그 경험은 입소문으로 퍼져 채용 브랜드를 좌우한다. 면접에서 보여줄 것은 세 가지다. 후보자를 위해 준비된 태도, 미화하지 않은 직무의 실체, 그리고 면접관마다 흔들리지 않는 일관·공정한 평가 기준이다. 후보자에게 남겨야 할 느낌은 '환대'와 '정확한 평가'의 균형이며, 사전 안내·시간 엄수·빠른 결과 통보 같은 디테일과 면접관 교육이 이를 완성한다 — 면접은 회사를 비추는 거울이고, 후보자는 이미 그 거울을 들여다보고 있다.
김민경 책임기자 · 2026. 06. 18.
HR 인사이트
MBO vs OKR, 무엇이 어떻게 다를까? 우리 조직에는 어떤 목표관리 방식을 도입해야 할까
MBO는 드러커가 1954년 제시한 목표관리 철학이고, OKR은 인텔의 앤디 그로브가 여기에 '핵심 결과'를 결합해 발전시킨 것으로, 두 방식은 같은 계보를 공유한다. MBO는 목표를 평가·보상과 연결하는 통제의 도구인 반면, OKR은 전사 투명성을 바탕으로 정렬과 집중을 끌어내는 도구라는 점이 본질적 차이다. MBO는 연 단위·하향식이고 100% 달성을 전제로 하는 반면, OKR은 분기 단위·상하향 혼합이며 70% 안팎의 도전적 목표를 적정 수준으로 본다. MBO는 명료함과 안정성이 강점이나 보수적 목표 설정과 경직성이 한계이고, OKR은 민첩성과 혁신 자극이 강점이나 문화적 성숙도가 없으면 형해화되기 쉽다. 정답은 조직의 변동성·문화 성숙도·운영 목적에 달려 있으며, 평가는 MBO·방향 정렬은 OKR로 역할을 나눠 결합하는 단계적 전략도 유효하다.
강지혜 선임기자 · 2026. 06. 17.
경영 인사이트
저성장 시대의 경영 전략: 기업은 무엇을 줄이고 무엇을 남겨야 하나
한국 잠재성장률이 1%대(약 1.8%)로 내려앉고 2040년대엔 0% 내외까지 떨어질 전망으로, 시장 확장에 기댄 성장 모델이 더는 통하지 않는 구조적 저성장기에 진입했다. 이자보상비율 100% 미만 기업이 42.8%(역대 최고), 한계기업 비중도 사상 최고치를 기록하며 기업 체력의 양극화가 심화됐고, 부실기업의 자원 점유는 정상기업의 성장까지 끌어내리는 혼잡효과를 낳는다. 줄여야 할 것은 핵심과 무관한 사업 포트폴리오, 성장 관성에서 누적된 고정비, 마진·현금흐름이 약한 외형이며, 무차별 감축이 아니라 우선순위에 따른 '선별'이 핵심이다. 끝까지 남겨야 할 것은 핵심 인재와 조직 역량, 디지털·AI 등 미래 성장 동력에 대한 선별적 투자, 그리고 외부 충격을 버티는 재무 건전성과 현금 여력이다. 저성장기 경영자의 질문은 '어떻게 더 빨리 성장할 것인가'에서 '무엇을 줄이고 남겨 다음 사이클을 견딜 체력을 만들 것인가'로 바뀌었으며, 결국 전략은 무엇을 포기할 수 있는지 아는 데서 시작된다.
이우리 선임기자 · 2026. 06. 16.
HR 인사이트
퇴사가 잦은 조직, 무엇이 문제일까 — 이직률 뒤에 숨은 세 가지 신호
잦은 이직은 개인의 변심이나 단순한 연봉 격차가 아니라, 조직에 누적된 구조적 신호의 결과이며 갤럽 분석상 자발적 퇴사의 약 42%는 '막을 수 있었던 이탈'이다. 보상은 일정 수준 이하로 떨어지면 모든 것을 무너뜨리는 필요조건이지만, 그것만으로 잔류를 보장하지 못하는 여러 원인 중 하나일 뿐이다. 직원이 경험하는 회사는 사실상 직속 관리자이며, 팀 몰입의 약 70%가 관리자에 좌우되는데도 퇴사자 약 45%는 떠나기 전 3개월간 아무런 대화를 받지 못했다. 잦은 이직의 상당 부분은 입사 90일 내 온보딩 단계에서 이미 결정되며, 그 질을 좌우하는 것도 결국 신규 입사자를 맞이하는 관리자다. 따라서 이직률을 사후 결과가 아닌 조기 경보 신호로 다루고, '막을 수 있었던 이탈'을 줄이는 것이 핵심이다.
류현진 선임기자 · 2026. 06. 15.
