수많은 선택의 기로에서, 리더는 무엇을 선택해야 하는가

선택은 언제나 두려움과 함께 온다

2026년 봄, 한 글로벌 기업의 CEO가 이사회 앞에 섰다. 그의 손에는 두 가지 전략 방향이 담긴 보고서가 있었는데, 하나는 안정적인 수익을 보장하는 현행 유지안이었고 또 하나는 리스크가 크지만 미래 성장 가능성이 높은 AI 전환안이었다. 이사회는 분열됐고, 데이터는 양쪽 모두를 지지했다. 그리고 그는 결정해야 했다 — 오늘, 지금, 이 자리에서. 이것이 리더의 현실이다.

맥킨지 리서치에 따르면 글로벌 불확실성 지수는 1990년대 중반 대비 현재 거의 두 배 수준으로 치솟았으며, 팬데믹發 디지털 가속화부터 AI 혁명, 지정학적 갈등까지 복합적인 충격이 겹치면서 리더들이 직면한 환경은 역대 가장 어려운 수준에 도달했다.

선택지는 많아졌고 데이터는 넘쳐나며 이해관계자는 복잡해졌지만, 정작 결정을 내려야 하는 시간은 오히려 줄었다.

이 아티클은 그 기로에 선 리더들을 위한 글이다. '무엇을 선택하느냐'보다 '어떻게 선택하느냐'에 관한 본질적인 질문을 다룬다.

1. 결정 회피는 또 하나의 결정이다

많은 리더들이 결정을 미루면 시간을 번다고 착각한다. 하지만 현실은 정반대다.

맥킨지는 불확실한 환경에서 결정을 기다리는 것 자체가 하나의 결정이라고 명시한다. 예컨대 긴급하지 않은 수술 취소를 미루는 결정은, 결국 의료 인력과 병원 역량을 확보하지 못하게 만들어 더 많은 환자를 위험에 노출시킨다. 

비즈니스에서도 마찬가지다. 신제품 출시를 미루는 것은 경쟁사에게 시장 선점의 기회를 주는 결정이고, 채용을 미루는 것은 현재 팀에게 번아웃을 안기는 결정이며, 투자를 미루는 것은 기회비용을 감수하겠다는 결정이다. 결정하지 않는 것은 '결정 없음'이 아니라, 대부분의 경우 '나쁜 방향으로의 결정'과 다름없다.

지금까지 발표된 리더십 관련 정의만 해도 350가지가 넘는다. 그럼에도 불구하고 우리 사회와 조직은 여전히 심각한 리더십 이슈를 경험하고 있다. 이론은 넘쳐나는데 왜 현실은 나아지지 않을까. 이유는 단순하다. 리더십의 핵심은 '아는 것'이 아니라 '행하는 것'이기 때문이고, 그 행함의 가장 핵심적인 형태가 바로 '결정'이기 때문이다. 결정을 두려워하는 리더는 결국 조직을 표류하게 만든다. 방향이 없는 배는 어떤 바람도 순풍이 될 수 없다.

2. 데이터는 답을 주지 않는다, 방향만 줄 뿐이다

우리는 대시보드, KPI, 예측 분석, AI 추천 알고리즘이 넘쳐나는 데이터의 시대에 살고 있다. 그러나 역설적으로 데이터가 많을수록 결정은 더 어려워지는 경우가 많은데, 그 이유는 데이터가 과거를 설명하는 도구이기 때문이다. 데이터는 '무슨 일이 있었는가'를 말해주지만, '무슨 일이 일어날 것인가'는 여전히 리더의 판단과 용기의 영역으로 남는다.

딜로이트의 2024 글로벌 휴먼 캐피탈 트렌드 조사(약 14,000명 리더 대상)는 우리가 효율성, 산출량, 예측 가능한 결과 같은 전통적 성과 지표를 넘어서야 한다고 강조하며, 이제 조직은 불확실성 속에서 일할 수 있게 하는 인간적 연결, 회복탄력성, 적응력, 상상력을 끌어올려야 한다고 분석한다.  

좋은 리더는 데이터를 분석하되 데이터의 노예가 되지 않으며, 데이터가 제시하는 방향을 읽고 자신의 경험과 직관, 그리고 조직의 가치관으로 최종 결정을 내린다.

아마존 CEO 앤디 재시는 "고객이 진짜로 어려움을 겪는 것을 경청하고, 왜 그런 제약이 존재해야 하는지 스스로에게 질문하며, 고객을 대신해 발명하기 시작한다"고 말했는데,  이것이 바로 데이터를 넘어선 혁신적 결정의 본질이다.

데이터는 지도에 비유할 수 있지만, 지도가 있다고 해서 저절로 길을 걷게 되는 것은 아니다. 결국 걷는 것은 사람이고, 방향을 선택하는 것은 리더다.

3. 고위험 결정을 내리는 4가지 원칙

맥킨지는 지정학적 불확실성 속에서 CEO들이 안정적인 전략적 발판을 찾기 위해 명확한 시나리오를 설정하고 그 시나리오를 기반으로 의사결정을 내려야 한다고 강조하며, 실제로 일부 CEO들은 관세 변화 같은 지정학적 리스크가 재무에 미치는 영향을 전통적 재무 예측과 나란히 이사회에 보고하기 시작했다고 밝혔다.  

결국 고위험 결정의 핵심은 '무엇을 선택하느냐'보다 '어떤 기준으로 선택하느냐'에 있으며, 현장에서 검증된 원칙은 다음 4가지로 정리된다.

① 트레이드오프를 명확히 지도화하라

모든 결정에는 얻는 것과 잃는 것이 동시에 존재하는데, 좋은 리더는 이를 외면하지 않고 "이 결정을 내리면 무엇을 포기해야 하는가?"를 팀 앞에 솔직하게 펼쳐 보인다.

애플 CEO 팀 쿡은 수년 전 미-중 무역 마찰을 예측하고 중국 의존도를 낮추기로 결정했으며, 인도를 새 거점으로 삼은 결과 2024 회계연도 기준 아이폰의 약 14%가 인도에서 생산됐다. 단기적 비용과 장기적 리스크 사이의 트레이드오프를 명확히 지도화했기에 가능했던 결정이다.

② 계획을 압박 테스트하라

결정을 내리기 전, 그 결정이 틀렸다는 가정 하에 반박할 수 있는 논거를 의도적으로 찾는 이른바 '레드팀 사고'가 필요하다. 지지자들의 목소리만 듣는 리더는 자신의 편향을 확인하는 것에 불과하기 때문이다.

맥킨지는 위기 상황에서 리더들이 권한을 소수에게 집중시키려는 충동을 느끼지만, 오히려 더 많은 이해관계자를 참여시키고 다양한 시각의 토론을 장려해야 하며 이 접근법은 속도를 희생하지 않으면서도 더 현명한 결정으로 이어진다고 강조한다. 

③ 정책이 아닌 원칙으로 결정하라

정책은 규정이고 원칙은 가치관이다. 규정이 없는 상황에서도 가치관이 있는 리더는 결정할 수 있으며, 예기치 못한 상황이나 전례 없는 위기 앞에서 빛나는 것은 매뉴얼이 아니라 그 조직이 오랫동안 쌓아온 핵심 가치다.

가트너의 2024 리더십 비전 보고서는 투명성과 윤리적 행동이 이해관계자들로부터 점점 더 강하게 요구되고 있다고 분석하는데,  정책집을 두껍게 만드는 리더보다 원칙을 조직 문화로 내면화하는 리더가 위기에 훨씬 강한 이유가 바로 여기에 있다.

④ 변화를 명명하라

결정 자체보다 더 중요한 것이 있다. 그것이 왜 필요한 변화인지를 조직 구성원들이 이해하게 만드는 일인데, 리더가 결정을 이름 붙이고 의미를 부여하며 방향을 서사로 만들 때 조직은 비로소 그 결정을 자신의 것으로 받아들인다.

JPMorgan Chase CEO 제이미 다이먼은 회의에서 스마트폰 알림을 확인하거나 이메일을 읽는 행동에 대해 "무례하며 시간을 낭비한다"고 직접 지적했는데,  이는 단순히 회의 규칙을 정한 것이 아니라 '집중하는 조직'이라는 문화적 가치에 공개적으로 이름을 붙인 행위였다.

4. 불확실성을 인정하는 리더가 더 신뢰받는다

많은 리더들이 "내가 모른다고 하면 신뢰를 잃지 않을까?"라는 두려움을 갖고 있지만, 연구 결과는 오히려 반대를 말한다.

국제학술지 연구에 따르면, 결정권자는 자신의 선택에 자신감을 보일 때 더 유능하고 신뢰할 수 있다고 일반적으로 가정되지만, 실제로 많은 결정은 본질적으로 불확실하며 중요한 것은 불확실성의 유형이다. 지식 부족이나 낮은 신뢰도를 나타내는 내적 불확실성은 부정적으로 여겨질 수 있지만, 복잡성과 환경의 무작위성에 의한 외적 불확실성을 인정하는 것은 오히려 신뢰를 구축한다. 

쉽게 풀면 이렇다. "나는 이 문제를 잘 모른다"는 말은 신뢰를 해칠 수 있지만, "이 시장 자체가 워낙 예측 불가능하기 때문에 우리는 이렇게 대비한다"는 말은 오히려 리더에 대한 신뢰를 높인다. PwC의 2024 글로벌 인력 조사에 따르면, AI 등 기술 도입 과정에서 리더가 의사결정 과정을 투명하게 공개하는 것이 직원들 사이에서 신뢰와 믿음을 구축하는 데 핵심적인 역할을 한다.  

맥킨지 역시 불확실성의 시대에 올바른 기질과 인격을 갖춘 리더가 필요하다고 강조하는데, 이러한 리더들은 호기심을 갖고 유연하면서도 어려운 결정을 내릴 수 있으며 그것이 자신을 인기 없게 만들더라도 두려워하지 않고, 다양한 관점을 수집한 뒤 자신의 커리어가 아닌 조직의 최선을 위해 결정을 내린다고 분석한다. 

투명한 리더는 약한 리더가 아니다. 현실을 직시하고 구성원들과 함께 불확실성에 대응하는 리더이며, 그것이 가장 강한 리더십의 형태다.

5. 리더십의 한계를 인정하고 역량을 분산하라

세상에는 두 종류의 리더가 있다. 모든 것을 스스로 결정해야 한다고 믿는 리더와, 누가 무엇을 결정해야 하는지를 설계하는 리더다.

전자는 조직의 병목이 되고, 후자는 조직을 살린다. JPMorgan Chase CEO 제이미 다이먼은 의사결정권을 소수의 실질적 담당자에게 재정의하며, 모든 선택이 고위험은 아니라는 점에서 결정의 유형을 구분할 것을 강조하는데, 한 글로벌 의류 리테일러에서는 바이어들이 정해진 한도 내에서 전통적인 위계를 우회해 독립적으로 디자인과 원단을 구매할 수 있도록 완전히 권한을 위임했다. 

빠르게 변하는 소비자 패션 트렌드에 맞추기 위한 이 결정은, 리더가 모든 것을 통제하려 할 때 조직이 얼마나 느려지는지를 역설적으로 보여주는 사례다.

KPC의 2025 HRD 트렌드 리포트에 따르면, 직장인들이 자신의 리더에게 필요한 역량 1위는 조직관리(57%), 2위는 사람관리(52%)로 나타났으며, 팀워크와 조직문화 형성, 코칭과 동기부여가 점점 더 중요해지고 있음을 보여준다.

한편 국내 2030 직장인 조사에 따르면 3명 중 1명(32.5%)이 중간관리자 직책을 원하지 않으며, 그 주요 이유는 업무량 증가와 성과 책임에 대한 부담인 것으로 나타났다.  

리더십이 점점 더 무겁고 어려운 자리가 되어가고 있다는 방증이며, 바로 그렇기 때문에 리더 스스로가 의사결정 구조를 합리적으로 분산시키는 일은 단순한 효율의 문제가 아니라 조직 생존의 문제가 된다.

6.  AI 시대, 리더의 결정은 어떻게 달라져야 하는가

인공지능은 리더의 결정을 대체하지 않는다. 그러나 리더의 결정 방식은 분명히 바꾼다.

AI가 데이터 분석과 의사결정 지원에서 뛰어난 성능을 보이더라도, 공감, 창의성, 윤리적 판단과 같은 인간 고유의 영역은 여전히 리더의 몫이며, 특히 AI의 편향성 문제와 알고리즘 투명성 이슈가 부각되면서 기술의 윤리적 활용을 감독하고 가이드하는 리더의 역할이 더욱 중요해지고 있다. 

PwC의 2024 조사에 따르면, 고위험 상황에서의 의사결정은 반드시 '사람'이 해야 한다는 점이 조직 전체에 강조되어야 하며, AI가 생성한 결과물에 대해서는 항상 사람의 검토와 검증이 필요하다고 강조한다.

이러한 '사람 주도의 기술 활용(Human-led, tech-powered)' 접근법이 AI 시대 리더십의 핵심 원칙이다.  

가트너의 2024 미래 업무 트렌드 보고서는 2025년까지 리더의 60%가 AI 관련 훈련을 필요로 할 것이라 예측했으며,  이제 리더는 AI를 얼마나 잘 활용하느냐가 아니라 AI의 결과를 얼마나 잘 판단하고 검증하느냐로 평가받는 시대가 됐다.

맥킨지의 2025 AI 현황 보고서에 따르면, 조직들이 AI 관련 리스크를 관리하는 평균 항목 수가 2022년 2개에서 현재 4개로 두 배 증가했는데,  이는 리더가 관리해야 할 판단의 영역이 그만큼 넓어졌음을 의미한다.

AI는 빠른 분석을 제공하지만 맥락을 읽는 것은 사람이고, AI는 패턴을 인식하지만 의미를 해석하는 것도 사람이며, AI는 옵션을 제시하지만 책임지는 것은 언제나 리더다.

7. 리더가 결정할 때 진짜 필요한 것: 역량이 아닌 '용량'

INSEAD 학습혁신연구소장 애니 페시캄은 리더들이 기술, 프레임워크, 경험을 추가함으로써 역량(Competence)을 키우지만, 진짜 키워야 하는 것은 '용량(Capacity)'이라고 강조한다.

이는 속도, 안심, 통제가 복잡한 리더십 결정에서 반드시 필요하다는 기존의 가정을 버리는 '언러닝(Unlearning)'을 통해 성장하는 것으로, 역량이 리더가 비즈니스를 원활하게 관리하고 조직화하는 데 필요한 것이라면 용량은 비즈니스와 그 안의 사람들이 흔들리는 순간에도 리더가 현존할 수 있도록 해주는 힘이다.  역량 있는 리더는 평상시에 탁월하지만, 용량 있는 리더는 위기에도 흔들리지 않는다는 점에서 그 차이는 결정적이다.

맥킨지가 21세기 리더십의 6가지 핵심 특성으로 꼽은 것은 긍정 에너지·균형감·영감 부여, 섬기는 리더십, 지속적 학습과 겸손한 마음가짐, 투지와 회복탄력성, 여유, 그리고 청지기 정신이다.  

이 중 특히 겸손한 마음가짐과 회복탄력성이 주목할 만한데, 겸손한 리더는 자신이 틀릴 수 있다는 것을 알기에 더 다양한 관점을 수집하고, 회복탄력성 있는 리더는 잘못된 결정 후에도 무너지지 않고 빠르게 수정 방향을 잡는다.

PwC 조사에 따르면 응답 직원의 약 3분의 2(62%)가 지난 1년간 직장에서 이전보다 더 많은 변화를 경험했다고 답했고, 3분의 1은 네 가지 이상의 중대한 변화를 겪었다고 응답했다. 변화의 속도가 앞으로 늦춰질 가능성은 희박하다. 이 시대에 리더에게 진짜 필요한 것은 더 많은 지식이 아니라, 알 수 없음을 견디는 힘 — 바로 그 용량이다.

8. 포용적 리더십: 다양성이 더 나은 결정을 만든다

좋은 결정은 혼자 나오지 않는다. 다양한 시각이 충돌하고 융합할 때 더 강한 결정이 탄생한다.

맥킨지 연구에 따르면, 다양한 리더십 팀을 갖춘 조직은 그렇지 않은 조직보다 재무적으로 우수한 성과를 거둘 가능성이 높으며, 특히 경영진 내 민족·문화적 다양성 상위 25% 기업은 하위 그룹 대비 평균 이상 수익을 달성할 확률이 36% 더 높았다.  KPC의 2025 HRD 트렌드 리포트 역시 포용적 리더십이 32%라는 유의미한 응답률을 보였다고 분석하며, 젠더 감수성과 다양성 등 이해와 존중의 리더십이 중요하게 부각되고 있음을 강조한다. 

포용적 리더십의 핵심은 서로 다른 관점과 경험을 '차이'가 아닌 '다양성'으로 인식하는 것이며, 다양한 관점이 충돌하고 융합하는 교차점에서 혁신이 일어나기 때문에 리더는 이러한 시너지를 창출하는 매개자 역할을 해야 한다. 마치 서로 다른 품종의 포도가 만나 독특한 풍미의 와인이 탄생하듯, 동질적인 집단에서는 절대 나올 수 없는 결정이 다양성 안에서 만들어진다.

9. 결정 후: 책임지는 리더만이 다음 결정권을 얻는다

결정을 내리는 것과 결정에 책임지는 것은 전혀 다른 일이다.

많은 리더들이 전자에는 용감하지만 후자에는 취약한데, 잘못된 결정이 내려졌을 때 탁월한 리더는 두 가지를 동시에 한다. 빠르게 인정하고, 빠르게 수정한다. 이 두 가지 행동은 신뢰를 훼손하지 않으며 오히려 쌓는다.

갤럽의 2023년 조사에 따르면, 몰입도가 높은 팀은 그렇지 않은 팀보다 수익성이 23% 높고 생산성이 18% 높으며,  그 팀의 몰입은 리더가 잘못을 인정하고 함께 나아가는 문화에서 비롯된다.

DDI의 2023 글로벌 리더십 전망 보고서는 리더의 72%가 하루가 끝날 무렵 '소진됐다'고 느끼며, 이는 2020년 대비 12% 증가한 수치라고 밝혔다.  리더도 사람이기 때문에, 결정의 무게를 혼자 지는 것이 아니라 조직 전체가 나눠 질 수 있는 구조를 만드는 것이야말로 지속 가능한 리더십의 조건이 된다.

결정 후에 오는 책임의 언어는 이렇다. "내가 선택했다. 결과도 내가 책임진다. 그리고 우리는 여기서 배운다." 이 짧은 문장을 진심으로 말할 수 있는 리더 주변에, 사람들은 기꺼이 모인다.

결론 :  선택의 기로에서, 리더는 무엇을 선택해야 하는가

다시 처음의 질문으로 돌아가자. 수많은 선택의 기로에서 리더는 무엇을 선택해야 하는가. 정답은 없다. 그러나 원칙은 있다.

결정을 미루지 말 것. 데이터에 기대되 데이터에 종속되지 말 것. 불확실성을 인정하되 그것에 압도되지 말 것. 결정권을 나누되 책임은 놓지 말 것. AI를 활용하되 판단은 사람이 할 것. 다양한 관점을 수용하되 최종 방향은 명확히 할 것. 잘못된 결정은 빠르게 인정하고 빠르게 수정할 것. 그리고 무엇보다, 기술과 프레임워크로 역량을 키우는 것에 그치지 말고 알 수 없음을 견디는 내면의 용량을 키울 것.

리더십은 완벽한 결정을 내리는 능력이 아니다.

불완전한 정보 속에서도 조직을 위해 결정하고, 그 결정을 책임지며, 틀렸을 때 다시 일어나는 힘이다. 기로에 선 리더에게 필요한 것은 더 많은 데이터가 아니라, 더 깊은 원칙과 더 넓은 관점, 그리고 결정하는 용기다.

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