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Standard조직문화와 조직설계, 채용, 온보딩, 평가·보상, 육성과 인재유지를 다룹니다.
조직·HR
주 2일 재택근무와 퇴사율 33% 감소, 트립닷컴 실험으로 본 성과와 인재 유지의 조건
트립닷컴의 혼합 근무 실험에서 나타난 인력 유지와 성과를 구분하고, 협업·평가·학습을 설계하는 경영 조건을 살핀다.
김민경 Editor · 2026. 09. 17.
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직원 교육을 늘려도 역량 격차가 남는 이유…OECD 성인학습 자료로 본 시간과 기회의 차이
박소유 Editor · 2026. 09. 16.
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직원 피드백, 자주 하는데 왜 성과는 그대로일까…평가를 행동 변화로 연결하는 방법
KBR경영연구소 · 2026. 09. 16.
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신입사원 온보딩, 첫 90일에 무엇을 해야 하나 - 환영과 교육을 넘어 역할·관계·업무 수행을 설계해야 채용 이후의 공백을 줄일 수 있다
류현진 선임기자 · 2026. 09. 14.
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우리 조직에 맞는 역량모델링, 어떻게 설계할 것인가
김민경 책임기자 · 2026. 08. 10.
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조직도와 보고체계 없는 기업, 과연 업무가 제대로 돌아갈 수 있을까
2020년대 중반부터 아마존·구글·씨티그룹이 중간관리 계층을 줄여왔고, 2026년 들어 메타(8천 명)·시스코(4천 명)·블록(4천 명) 감원으로 이 흐름이 한층 가팔라졌다. 블록 CEO 잭 도시는 2026년 3월 중간관리 계층이 영구적으로 필요하지 않을 수 있다는 에세이를 발표하며, 자포스 홀라크라시와 밸브의 수평 구조를 직접 검토 사례로 소환했다. 그러나 실제로 조직도를 없앤 자포스와 버퍼는 결국 관리자 역할과 '자연스러운 위계'를 다시 도입했고, 밸브조차 내부에서는 '숨은 위계' 비판이 반복돼 왔다. 성공 사례로 꼽히는 하이얼은 위계를 없앤 게 아니라, 손익 책임과 계약이라는 시장 메커니즘으로 관리 기능을 재설계한 것에 가깝다. 갤럽의 2026년 최신 데이터(글로벌 몰입도 20%, 관리자 몰입도 22%로 급락)는 문제의 핵심이 관리자의 존재가 아니라 품질이며, AI 시대의 가장 급진적인 재설계 시도조차 결국 과거 실험들이 남긴 교훈—조정·평가·육성 기능은 없앨 수 없다는 것—으로 되돌아가고 있음을 보여준다.
박소유 책임기자 · 2026. 08. 10.
조직·HR
직원들이 오래 다니는 회사의 특징 — 연봉이 아니라 '존중'이 장기근속을 만든다
통계청 조사에서 청년층 첫 일자리 평균 근속기간은 1년 6.4개월에 그쳤고, 인크루트 조사에서 조기퇴사의 최대 원인은 연봉이 아닌 '직무 적합성 불일치'(58.9%)로 나타나 장기근속의 열쇠가 조직문화에 있음을 보여준다. 갤럽 2026년 보고서에 따르면 전 세계 직장인의 업무 몰입도는 20%에 불과하며, 국내에서는 경기 불확실성으로 인한 '대잔류' 현상이 나타나고 있지만 이는 자발적 몰입이 아닌 방어적 잔류에 가깝다. 직원이 오래 다니는 회사의 공통점은 다섯 가지로, 단계적 온보딩과 체계적 인수인계, 공격적이지 않은 관리자의 피드백 방식, 명확한 역할과 책임, 휴식·퇴근에 대한 존중, 텃세 없는 동료 문화다. 특히 팀 몰입도 편차의 70%는 관리자에게서 비롯되며, 구글 아리스토텔레스 프로젝트가 확인했듯 실수와 질문이 처벌로 이어지지 않는 '심리적 안전감'이 고성과 팀과 장기근속의 토대가 된다. 장기근속은 우연이 아니라 '사람을 존중하는 운영 체계'라는 설계의 결과이며, 연봉은 입사의 이유가 될 수 있어도 존중이야말로 잔류의 이유가 된다는 점에서 조직문화 투자는 곧 수익성의 문제다.
김민경 책임기자 · 2026. 07. 10.
조직·HR
면접을 보면, 그 회사가 보인다 — 후보자가 등을 돌리는 진짜 이유
채용 시장의 무게중심이 후보자 쪽으로 옮겨가, 이제 기업이 지원자를 고르는 게 아니라 핵심 인재가 여러 제안 중에서 회사를 고르는 시대가 됐다. 잡코리아 설문에서 구직자 약 87%가 면접 중 불쾌함을 경험했고, 80% 이상이 면접관의 태도만으로 입사 여부를 바꾼다고 답했다 — 면접관의 태도가 합격 통보보다 강력하다. 기업이 후보자에게 신뢰를 줘야 하는 이유는 예의가 아니라 실리다. 채용 실패 비용이 커졌고, 핵심 인재일수록 면접 경험을 보고 회사를 판단하며, 그 경험은 입소문으로 퍼져 채용 브랜드를 좌우한다. 면접에서 보여줄 것은 세 가지다. 후보자를 위해 준비된 태도, 미화하지 않은 직무의 실체, 그리고 면접관마다 흔들리지 않는 일관·공정한 평가 기준이다. 후보자에게 남겨야 할 느낌은 '환대'와 '정확한 평가'의 균형이며, 사전 안내·시간 엄수·빠른 결과 통보 같은 디테일과 면접관 교육이 이를 완성한다 — 면접은 회사를 비추는 거울이고, 후보자는 이미 그 거울을 들여다보고 있다.
김민경 책임기자 · 2026. 06. 18.
조직·HR
MBO vs OKR, 무엇이 어떻게 다를까? 우리 조직에는 어떤 목표관리 방식을 도입해야 할까
MBO는 드러커가 1954년 제시한 목표관리 철학이고, OKR은 인텔의 앤디 그로브가 여기에 '핵심 결과'를 결합해 발전시킨 것으로, 두 방식은 같은 계보를 공유한다. MBO는 목표를 평가·보상과 연결하는 통제의 도구인 반면, OKR은 전사 투명성을 바탕으로 정렬과 집중을 끌어내는 도구라는 점이 본질적 차이다. MBO는 연 단위·하향식이고 100% 달성을 전제로 하는 반면, OKR은 분기 단위·상하향 혼합이며 70% 안팎의 도전적 목표를 적정 수준으로 본다. MBO는 명료함과 안정성이 강점이나 보수적 목표 설정과 경직성이 한계이고, OKR은 민첩성과 혁신 자극이 강점이나 문화적 성숙도가 없으면 형해화되기 쉽다. 정답은 조직의 변동성·문화 성숙도·운영 목적에 달려 있으며, 평가는 MBO·방향 정렬은 OKR로 역할을 나눠 결합하는 단계적 전략도 유효하다.
강지혜 선임기자 · 2026. 06. 17.
조직·HR
퇴사가 잦은 조직, 무엇이 문제일까 — 이직률 뒤에 숨은 세 가지 신호
잦은 이직은 개인의 변심이나 단순한 연봉 격차가 아니라, 조직에 누적된 구조적 신호의 결과이며 갤럽 분석상 자발적 퇴사의 약 42%는 '막을 수 있었던 이탈'이다. 보상은 일정 수준 이하로 떨어지면 모든 것을 무너뜨리는 필요조건이지만, 그것만으로 잔류를 보장하지 못하는 여러 원인 중 하나일 뿐이다. 직원이 경험하는 회사는 사실상 직속 관리자이며, 팀 몰입의 약 70%가 관리자에 좌우되는데도 퇴사자 약 45%는 떠나기 전 3개월간 아무런 대화를 받지 못했다. 잦은 이직의 상당 부분은 입사 90일 내 온보딩 단계에서 이미 결정되며, 그 질을 좌우하는 것도 결국 신규 입사자를 맞이하는 관리자다. 따라서 이직률을 사후 결과가 아닌 조기 경보 신호로 다루고, '막을 수 있었던 이탈'을 줄이는 것이 핵심이다.
류현진 선임기자 · 2026. 06. 15.
