역량의 시대는 끝났다, 이제는 ‘역량가동률’이 성과를 결정한다

글로벌 비즈니스 환경이 저성장과 고비용 구조로 고착화되면서, 수많은 기업의 최고경영자(CEO)와 임원진은 심각한 경영의 딜레마에 직면해 있다.

막대한 자본과 시간을 투자해 이른바 핵심 인재를 경쟁적으로 영입했음에도 불구하고, 조직 전체의 생산성이나 혁신 속도는 기대만큼 오르지 않는 현상이 곳곳에서 목격되고 있기 때문이다.

뛰어난 스펙과 화려한 경력을 자랑하는 인재들이 우리 조직에만 들어오면 평범한 수준의 결과물을 내거나, 기존의 관행에 순응하며 무기력해지는 상황은 리더들에게 깊은 고뇌를 안긴다.

이러한 현상은 단순히 개인의 태도 변화나 적응 실패로 치부할 수 없는, 훨씬 더 구조적이고 심층적인 조직 운영상의 한계를 시사한다.

이제 경영진은 어떻게 우수한 인재를 더 많이 데려올 것인가라는 과거의 질문에서 벗어나, 왜 우리 조직은 확보한 인재의 역량을 온전히 끌어내지 못하는가라는 본질적인 질문으로 시선을 옮겨야 할 시점이다.

인재를 모셔오고도 혁신이 멈추는 이유, ‘보유 역량’과 ‘발휘 역량’의 괴리를 직시하라

이러한 문제의식을 구체화하기 위해, 제조 현장에서 설비 가동률을 보듯 인재 관리에서도 ‘역량가동률’이라는 개념적 지표를 상정해 볼 수 있다.

본 아티클에서는 직원이 이력서상으로 보유한 기술, 지식, 경험의 총합을 ‘보유 역량’이라 정의하고, 실제 업무 현장에서 성과로 연결되는 부분을 ‘발휘 역량’이라 정의한다. 그리고 이 두 가지 요소의 비율을 조직의 ‘역량가동률’이라는 개념적 지표로 제안하고자 한다.

과거의 인재 경영이 외부로부터 높은 보유 역량을 가진 사람을 확보하는 일차원적인 사고에 머물렀다면, 지금의 치열한 시장 경쟁에서는 내부의 역량가동률을 극대화하는 발휘 중심 사고로 패러다임이 전환되어야 한다.

아무리 뛰어난 잠재력을 가진 인재를 모아두었다 하더라도, 이들이 실제로 역량을 발휘할 수 있는 구조적 환경이 뒷받침되지 않는다면 기업은 지속적인 기회비용의 누수를 겪을 수밖에 없기 때문이다.

화려한 이력서가 곧 탁월한 성과를 보장하는 보증수표가 아니라는 사실은 이미 수많은 기업의 뼈아픈 실패 사례를 통해 증명된 바 있다. 중요한 것은 그 인재가 조직의 시스템과 결합하여 어떤 화학적 반응을 일으키느냐에 달려 있다.

전 세계 직원의 79%는 왜 몰입하지 않는가, 수치로 드러난 조직적 마찰의 비용

실제 글로벌 조사 기관의 데이터 흐름을 살펴보면, 경영진이 직면한 역량가동률의 위기가 수치로 명확히 드러난다. 갤럽(Gallup)의 ‘State of the Global Workplace’ 보고서에 따르면, 2024년 기준 전 세계 직원의 21%만이 자신의 일에 깊이 몰입하고 있는 것으로 보고된다.

같은 보고서에서 나머지 79%는 ‘비몰입’ 또는 ‘적극적 비몰입’ 상태로 분류되는데, 이는 상당수 구성원이 자신의 잠재력을 충분히 쓰지 못한 채 조직이 요구하는 최소한의 수준의 일만 수행하고 있을 가능성이 크다는 점을 시사한다.

이러한 거대한 몰입의 공백은 곧 조직 전체의 역량가동률 저하를 뜻하며, 기업 입장에서는 매년 막대한 규모의 인건비 대비 생산성 손실을 감당하고 있다는 의미로 해석할 수 있다.

이처럼 개인의 뛰어난 역량이 조직의 실제 성과로 이어지지 못하고 병목 현상을 일으키는 원인은 개인의 역량 부족이 아닌 조직의 구조적 결함에서 기인하는 경우가 많다.

맥킨지(McKinsey)의 조직 및 리더십 관련 연구에 따르면, 많은 관리자가 전략 수립이나 사람 관리와 같은 고부가가치 업무보다 개별 업무의 조정이나 행정 처리에 더 많은 시간을 쓰고 있다.

맥킨지는 이를 조직 내 불필요한 절차와 역할 불명확성에서 비롯된 ‘조직적 마찰(Organizational Friction)’로 해석할 수 있다고 지적한다. 부서 간 역할이 중첩되거나, 명확한 책임 소재가 가려지지 않아 발생하는 끊임없는 회의와 이메일 릴레이는 대표적인 조직적 마찰의 징후다. 아무리 뛰어난 역량을 가진 개인이라도 이러한 마찰 비용이 높은 환경에서는 자신의 능력을 온전히 발휘하기 어려우며, 결국 개인이 시스템의 속도에 맞춰 자신의 업무 속도를 스스로 조절하게 되는 하향 평준화를 겪게 된다.

사일로 현상과 낡은 평가 지표가 유능한 개인의 실행 의지를 꺾는 구조적 원인

이러한 마찰을 유발하는 첫 번째 구체적 요인은 부서 간 장벽, 즉 사일로(Silo) 현상과 복잡한 의사결정 체계다.

현대 비즈니스의 복잡한 문제들은 단일 부서의 전문성만으로는 해결하기 어려우며, 다양한 직무의 융합과 민첩한 정보 공유를 요구한다.

그러나 베인앤드컴퍼니(Bain & Company)를 비롯한 주요 전략 컨설팅사들의 분석에 따르면, 복잡성이 높은 조직일수록 의사결정 단계가 계속 추가되며, 이것이 혁신의 주요한 장애물 가운데 하나라고 지적한다.

유능한 인재가 새로운 아이디어를 제안해도, 이를 실행하기 위해 수많은 유관 부서의 합의를 이끌어내고 다단계의 결재를 거쳐야만 한다면 그 과정에서 개인의 실행 의지는 심각하게 꺾인다.

결국 능력 있는 직원일수록 불필요한 에너지 소모를 피하기 위해 새로운 시도를 포기하고 주어진 매뉴얼대로만 움직이게 되며, 이는 전체 역량가동률의 하락으로 직결된다.

두 번째 원인은 시대착오적인 성과 평가 지표(KPI)와 보상 체계가 만들어내는 위험 회피적 문화다.

혁신과 도전을 강조하는 경영진의 메시지와 달리, 실제 평가에서는 단기적인 재무 성과나 무결점의 안정성만을 기준으로 직원을 평가하는 경우가 빈번하다.

실패를 용인하지 않고, 정량적으로 측정하기 쉬운 과거 지향적 지표에만 집착하는 평가 시스템은 직원들에게 매우 강력한 통제 기제로 작동한다.

직원들은 자신이 가진 창의적인 역량이나 문제 해결 능력을 십분 발휘하여 불확실성 높은 신사업에 뛰어들기보다는, 실패 확률이 낮은 안전한 루틴 업무에만 집중하는 선택을 내리기 쉽다.

조직이 직원의 진짜 역량을 발휘하기를 원한다면, 결과뿐만 아니라 과정의 가치를 인정하고 도전적인 실험을 장려할 수 있도록 평가의 기준 자체를 세밀하게 재설계해야 할 필요가 있다.

세 번째 핵심 원인은 마이크로매니지먼트(Micromanagement)와 심리적 안전감(Psychological Safety)의 부재에서 오는 리더십의 병목이다.

조직의 역량가동률은 일선 리더의 관리 방식에 의해 큰 영향을 받는다. 여러 연구에서 팀 성과와 혁신의 핵심 요인으로 심리적 안전감이 반복해서 지목된다.

리더가 실무자의 모든 업무를 통제하려 들고 다른 의견을 사실상 차단하는 환경에서는, 유능한 인재일수록 새로운 아이디어 제안을 포기하고 주어진 지시만 수행하게 될 가능성이 크다.

심리적 안전감이 결여된 조직에서는, 많은 구성원이 자신의 역량을 최대치로 드러내기보다 방어적으로 행동하게 되며, 결과적으로 조직 차원의 역량가동률 역시 구조적으로 제한될 위험이 크다.

실수나 실패가 비난의 대상이 아니라 학습의 기회로 여겨지는 문화가 정착되지 않는 한, 조직 내 숨겨진 지적 자본은 결코 수면 위로 떠오르지 않는다.

인재 확보에만 매몰된 A 조직과 환경 설계에 집중한 B 조직의 엇갈린 결과

이러한 구조적 차이를 명확히 이해하기 위해, 경영 현장에서 흔히 볼 수 있는 패턴을 바탕으로 한 가상의 두 조직(A, B)의 시나리오를 비교해 볼 수 있다.

'인재 확보'에만 사활을 거는 A 조직의 최고경영진은 회사의 성장이 정체될 때마다 그 원인을 외부 인재의 부재에서 찾는다.

경쟁사에서 검증된 임원을 파격적인 조건으로 스카우트하고 우수한 엔지니어들을 끊임없이 채용한다. 그러나 정작 그 인재들이 들어와서 일하게 될 내부의 운영 체제와 조직 문화는 개선하지 않는다.

새로 합류한 핵심 인재들은 기존의 관료적인 문화와 복잡한 의사결정 구조라는 벽에 부딪혀 곧바로 동력을 상실한다. 이 조직은 화려한 인재 풀을 자랑하지만, 실제로는 조직적인 시너지를 창출하지 못한 채 각자의 부서 이기주의에 갇혀 이탈률만 높아지는 악순환을 겪는다.

반면, B 조직은 완전히 다른 접근 방식을 취한다.

이들은 무작정 외부에서 새로운 인재를 찾기 전에, 현재 우리 조직 내부에 잠들어 있는 역량이 무엇이며 왜 그것이 발휘되지 못하는지를 먼저 깊이 있게 진단한다.

B 조직의 리더들은 불필요한 보고 단계를 과감히 줄여 의사결정의 속도를 높이고, 실무진에게 명확한 목표와 함께 강력한 실행 권한을 위임한다.

'누구를 데려올 것인가'보다 '어떻게 막힘없이 일하게 할 것인가'에 리더십의 에너지를 집중하는 것이다. 이들은 정보의 독점을 타파하고 부서 간 횡적 협업을 장려하는 시스템을 구축하는 데 우선순위를 둔다.

그 결과, B 조직에서는 직원들이 고도의 협업과 심리적 안전감을 바탕으로 각자의 발휘 역량을 극대화하여 예상을 뛰어넘는 성과를 만들어낸다.

경영진이 조직의 운영 시스템을 어떻게 설계하느냐에 따라, 같은 수준의 인재 풀을 가지고도 창출해 낼 수 있는 가치의 크기는 이처럼 극명하게 엇갈리게 된다.

직무라는 닫힌 상자에서 벗어나, 스킬 기반의 유연한 자원 배치 모델을 구축하라

그렇다면 CEO와 경영진은 구체적으로 조직의 역량가동률을 끌어올리기 위해 어떤 전략적 결단을 내려야 하는가.

가장 시급한 실무적 과제는 전통적인 '직무(Job) 기반'의 경직된 인사 운영 체계에서 벗어나, '스킬(Skill) 기반'의 유연한 조직 설계로 전환하는 것을 검토하는 것이다.

머서(Mercer)의 2025/2026 Skills Snapshot 및 Global Talent Trends 보고서 등에 따르면, 전 세계 기업의 상당수가 직무보다 스킬을 기준으로 인재를 배치하고 보상하는 ‘skills-powered’ 인사 체계로 전환하고 있으며, 이를 통해 기민한 인력 재배치와 인재 유지 효과를 기대하고 있다.

과거의 방식처럼 특정 부서의 고정된 직무 기술서(Job Description)에 사람을 가둬두는 것은 개인이 가진 다양한 잠재력과 다면적인 능력을 의도적으로 제한하는 결과를 낳을 수 있다.

데이터 분석 능력이 뛰어난 마케터가 소속 부서의 전통적인 마케팅 업무에만 매몰되어 전사적인 데이터 프로젝트에 참여하지 못한다면, 이는 명백한 자원 낭비다. 이에 따라 일부 선도 기업들은 내부에서 직원의 세부 스킬을 기준으로 프로젝트나 포지션을 매칭하는 ‘탤런트 마켓플레이스(Talent Marketplace)’를 도입해, 부서 경계를 넘어 역량을 동적으로 배치하려는 시도를 확대하고 있다.

구성원 개개인이 어떤 역량을 보유하고 있는지 데이터화하여 투명하게 관리하고, 적재적소에 유연하게 투입할 수 있는 구조를 만드는 것이야말로 역량가동률을 극대화하는 가장 강력한 인프라가 될 수 있다.

감시자에서 코치로 리더의 역할을 재정의하고 투명한 의사결정 구조를 확립할 때

이에 더해, 리더십 커뮤니케이션과 피드백 체계의 전면적인 재설계가 수반되어야 한다.

경영진은 일선 관리자들이 직원의 업무 과정을 일일이 통제하고 지시하는 전통적인 감시자 역할에서 벗어나도록 이끌어야 한다.

대신, 직원들이 업무를 수행하는 데 방해가 되는 장애물을 제거해주고 성장을 돕는 코치이자 퍼실리테이터(Facilitator)로 역할을 전환할 수 있도록 명확한 가이드라인과 교육을 제공해야 한다.

이를 위해서는 리더를 평가하는 기준 역시, 단기적인 부서 실적 달성 여부를 넘어 소속 팀원들의 역량을 얼마나 끌어올리고 그들의 주도적인 실행을 지원했는가에 초점을 맞추도록 정렬해야 한다.

또한, 연 1회 형식적으로 이루어지는 과거 회고형 고과 평가를 넘어, 상시적이고 구체적이며 미래 지향적인 피드백 구조를 정착시켜 구성원들이 자신의 역량 발휘 수준을 실시간으로 점검하고 개선할 수 있게 만들어야 한다.

마지막으로 점검해야 할 핵심 실행 포인트는 의사결정의 투명성과 정보의 개방성을 확보하는 것이다. 구성원이 자신의 역량을 최대한으로 가동하기 위해서는 회사가 지향하는 전체 비즈니스의 맥락을 온전히 이해해야만 한다.

단편적인 지시 사항만 전달받고 전략적 큰 그림(Big Picture)을 알지 못하는 직원은 결코 수동적인 업무 수행자의 범주를 넘어설 수 없다.

최고경영진이 현재 회사가 직면한 시장의 위협과 기회, 중장기 전략 방향, 그리고 그 안에서 각 부서와 개인이 어떤 기여를 해주기를 바라는지를 가감 없이 투명하게 공유할 때, 구성원들은 비로소 자신의 역할에 의미를 부여하고 자발적으로 문제 해결에 나서게 된다.

정보가 고위 임원진에만 머물지 않고 일선 실무자들에게까지 원활하게 흐를 때 현장의 창의적인 역량이 온전히 가동될 수 있다.

이제 인재를 바라보는 우리의 관점은 근본적으로 재조정되어야 한다. 최고의 인재를 데려오는 것은 훌륭한 출발점일 수 있으나, 결코 경영의 종착지가 될 수 없다.

채용 중심의 '역량 확보'보다, 보유 역량을 얼마나 실제 성과로 '발휘'시키느냐가 상대적으로 더 중요한 시대가 되었다. 아무리 뛰어난 잠재력을 지닌 인재라도 조직 내 구조적인 마찰과 낡은 관행에 가로막힌다면, 인재 확보를 위한 막대한 투자는 결국 기대한 만큼의 수익으로 돌아오지 못할 것이다.

지금 이 순간, 경영진과 리더들이 스스로에게 던져야 할 중대한 질문은 "우리는 어떤 인재를 더 영입해야 하는가"를 넘어, "우리 조직의 어떤 구조와 문화가 지금 구성원들의 역량 발휘를 가로막고 있는가"가 되어야 한다.

확보한 보유 역량을 실질적인 비즈니스 임팩트로 치환해 내는 그 끈질긴 구조적 정렬의 과정이야말로, 불확실성의 시대를 돌파하기 위해 많은 선도 기업이 주목하는, 매우 강력한 경쟁 우위 요인 가운데 하나다.