"측정할 수 없는 것을 어떻게 평가할 것인가?" 모든 ESG 가치를 단순 숫자로 환산하려는 시도는 데이터 왜곡을 낳는다.
경영진은 환경(E)의 '과학적 수치'와 사회(S)·거버넌스(G)의 '프로세스 검증'을 구분하는 통찰력이 필요하다. [이미지 = 코리아비즈니스리뷰 DB]
바야흐로 ‘ESG 내재화’의 시대다. 과거 ESG(환경·사회·지배구조)가 기업의 평판을 관리하는 홍보 수단에 머물렀다면, 이제는 최고경영자(CEO)와 임원의 연봉을 결정하는 핵심 성과지표(KPI)로 이동하고 있다.
실제로 윌리스타워스왓슨(WTW)의 2024년 분석(US companies refine their approach to ESG metrics in executive pay programs)에 따르면, 2023년 기준 S&P 500 기업의 약 77%가 경영진 인센티브 계획에 최소 1개 이상의 ESG 지표를 반영하고 있는 것으로 파악된다.
WTW 및 Meridian 자료를 종합하면, 2010년대 후반에는 약 50% 수준에 머물렀던 비중이 불과 수년 새 77%까지 올라간 것이다.
국내 기업들의 움직임도 구체화되고 있다. SK, 포스코, KB금융 등은 최근 지속가능경영보고서와 보상 공시 기준으로 이사회 및 경영진 보상 체계에 온실가스 감축, 안전, 다양성(DE&I) 등 ESG 지표를 반영하는 제도를 도입했으며, 해당 지표의 비중을 점진적으로 확대하는 움직임을 보이고 있다.
그러나 현장의 실무자들은 여전히 혼란스럽다. “탄소 배출량은 명확하지만, 인권 경영이나 조직문화는 어떻게 객관적인 점수로 매깁니까?”라는 질문이 쏟아진다. 무리한 정량화는 ‘그린워싱(Greenwashing)’이나 수치 조작을 부르고, 반대로 정성적 평가에만 의존하면 공정성을 잃는다.
KBR경영연구소는 글로벌 표준과 선진 사례를 분석하여, ESG 영역 중 KPI에 ‘반영해야 할 영역(The Measurable)’과 ‘신중해야 할 영역(The Ambiguous)’, 그리고 이를 보완할 ‘대체 지표 전략’을 심층 분석했다.
1. KPI에 즉시 반영해야 할 영역: ‘Hard Data’의 세계
성과평가의 제1원칙은 ‘측정 가능성(Measurability)’과 ‘비교 가능성(Comparability)’이다.
ISSB(국제지속가능성기준위원회)의 IFRS S1은 전반적인 지속가능성 관련 재무정보 공시 원칙을, IFRS S2는 기후 관련 리스크·기회와 스코프 1·2·3 온실가스 배출량(절대 총배출량 기준)을 포함한 기후 관련 정보를 공시하도록 요구한다.
이처럼 표준화된 공시 데이터가 확보되는 영역은 KPI 및 보상체계 설계의 기준축으로 삼기에 적합하다.
① 기후변화 대응: 절대 배출량(Absolute Emissions)
S&P 500 및 유럽 선진기업들을 중심으로, 온실가스 감축은 경영진 보상에 연계되는 주요 ESG KPI 중 하나로 자리 잡았다.
여기서 중요한 것은 ‘원단위(Intensity) 배출량’이 아닌 ‘절대(Absolute) 배출량’을 기준으로 삼아야 한다는 점이다. 물론 과학기반 감축목표 이니셔티브(SBTi)는 특정 산업군에 한해 집약도(원단위) 목표 설정도 허용하고 있다.
그러나 ‘기업이 성장해도 총배출량이 늘지 않게 관리한다’는 관점에서는 절대 배출량을 KPI의 기준축으로 삼는 편이 성장에 따른 배출량 증가 착시를 최소화할 수 있다.
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실행 인사이트: 스코프 1(직접 배출)과 스코프 2(간접 배출) 감축 목표를 연도별로 할당하고, 달성률을 임원 단기 인센티브(STI)에 10~20% 비중으로 연동하는 방안이 권장된다.
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글로벌 사례: 로열 더치 쉘(Shell)은 2020년대 초부터 임원 보너스 스코어카드에 ‘에너지 전환·기후 목표’ 항목을 포함해 왔으며, 보상 보고서 기준으로 이 항목의 비중을 대략 10~15% 수준에서 확대·조정해 왔다. 이 항목은 단순한 노력 평가가 아니라, 에너지 전환·탄소 집약도 감축 성과를 기반으로 보상 수준을 조정하기 위한 지표로 설계되어 있다.
② 산업안전보건: 선행지표와 결과지표의 혼합
사회(S) 영역에서 가장 데이터화가 잘 된 분야는 안전이다. 전통적인 재해율(LTIFR, 근로손실재해율)은 거의 모든 산업에서 핵심 안전 KPI로 활용된다. 하지만 사고가 나지 않았다고 해서 안전한 것은 아니다. 따라서 ‘아차사고 발굴 건수’나 ‘안전 교육 이수율’ 같은 선행지표를 병행해야 한다.
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실행 인사이트: 중대재해 발생 시 해당 본부장 및 CEO의 ESG 인센티브 전액을 삭감하는 ‘단두대(Gatekeeper) 조항’을 삽입하는 방안도 고려할 수 있다. 이는 안전을 타협 불가능한 최우선 가치로 강제한다.
③ 거버넌스: 이사회 다양성과 인적 자본 거버넌스(G)와 사회(S)가 교차하는 ‘인적 자본(Human Capital)’ 영역은 명확한 수치화가 가능하다.
Meridian과 하버드 로스쿨 포럼 분석에 따르면, S&P 500에서 ESG 지표를 인센티브에 사용하는 기업 상당수가 인적 자본·다양성(DE&I) 관련 지표를 포함하며, 해당 기업들 중 절반 안팎이 인력 구성·다양성 목표를 KPI로 활용하고 있다.
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글로벌 사례: 맥도날드(McDonald’s)는 2021년부터 임원 연간 인센티브(Short‑Term Incentive Plan) 목표의 15%를 다양성·포용 등을 포함한 ‘인적 자본 관리’ 지표에 연계하도록 보상 설계를 변경했다. 리더십 내 여성 및 소수계층 비율 확대를 추상적 구호가 아닌 구체적인 수치 목표로 제시하고 보상과 직결시킨 것이다.
2. KPI 반영 시 ‘절대 주의’가 필요한 영역: 정량화의 함정
모든 ESG 활동을 숫자로 환산하려는 시도는 위험하다. Goodhart의 법칙(Goodhart’s Law)은 ‘어떤 지표가 목표로 사용되는 순간, 그 지표는 좋은 지표가 아니게 된다’는 내용으로, 성과지표가 왜곡되는 현상을 설명한다. 특히 정성적 가치가 지배적인 영역에서 이런 현상이 두드러진다.
① 직원 행복도 및 만족도 (Employee Happiness)
직원 만족도 서베이는 응답자가 상사·조직에 대한 평가를 직접 표기하는 구조라, 평가·보상과 연계될 경우 응답 왜곡 위험이 존재한다. 행복도 점수를 KPI 목표로 삼으면, 관리자들이 ‘긍정 응답’을 유도해 조직의 심리적 안전감을 해칠 수 있다.
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분석: 글로벌 조직진단·서베이 컨설팅 기업들(예: McKinsey의 조직건강지수(OHI) 활용 사례)은 단일 ‘만족도 점수’보다는 이직률, 조직건강지수, 익명 피드백 채널 활용도 등 복수의 지표를 조합해 조직 상태를 진단할 것을 제안한다.
② 단순 사회공헌(CSR) 지출 금액
“영업이익의 1%를 기부한다”는 식의 KPI는 투입(Input) 중심의 방식으로, 예산을 집행하는 과정 자체보다는 그 결과가 중요하다. 단순히 돈을 쓰는 것을 목표로 삼으면 도덕적 해이가 발생할 수 있다.
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분석: 해당 프로젝트로 인해 수혜자가 겪은 변화를 측정하는 SROI(사회적 투자 수익률) 등 결과 중심 접근이 병행되지 않는다면, 단순 기부 금액의 KPI 비중을 과도하게 높이지 않는 편이 바람직하다.
③ 추상적인 ‘윤리경영 실천’
‘윤리적 마인드 함양’ 같은 모호한 목표는 평가 불가능하다. 반대로 ‘컴플라이언스 위반 건수 0건’을 절대 지표로 삼으면, 문제가 생겼을 때 이를 감추려는 ‘신고의 역설’이 발생할 수 있다.
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분석: 위반 건수 제로화 목표와 더불어, ‘내부제보 채널의 활성화 여부’나 ‘내부통제 시스템에 대한 외부 감사 적정 의견 획득’과 같은 프로세스 지표를 함께 설계하여 신고 문화를 위축시키지 않도록 해야 한다.
3. 실무자를 위한 솔루션: ‘Soft’를 ‘Hard’하게 만드는 기술
그렇다면 정성적 영역인 S와 G는 어떻게 평가해야 하는가?
KBR경영연구소는 이를 위해 ‘프로세스 인증형 지표(Process-based Indicator)’ 도입을 제안한다. 결과값이 모호하다면, 그 결과를 만들기 위한 시스템의 완결성을 평가하는 방식이다.
[전략 1] 제3자 검증을 KPI로 설정하라
내부적으로 “우리는 인권 경영을 잘하고 있다”고 주장하는 것은 한계가 있다. 대신 “글로벌 공급망 인권 평가(예: EcoVadis, RBA)에서 상위 등급 획득”을 KPI로 설정하라. 이는 외부 기관의 객관적 시각을 빌려 정성적 가치를 정량화된 등급으로 환산하는 효과적인 방법이다.
[전략 2] ESG 내재화 지수(Index) 개발
단일 지표의 한계를 극복하기 위해 복합 지수를 개발해야 한다. 예를 들어, ‘공급망 지속가능성 지수’를 만들고 ▲협력사 ESG 평가 실시율 ▲고위험 협력사 개선 조치 완료율 ▲친환경 원자재 구매 비율 등을 가중 평균하여 하나의 점수로 산출한다.
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국내 사례: SK하이닉스는 간접 경제 기여, 환경 성과, 사회 성과를 세 축으로 하는 자체 SV(Social Value) 측정 체계를 도입해, 각 영역의 성과를 화폐 가치로 환산해 관리하고 있다. 이는 국내에서 자주 인용되는 대표적인 ‘사회적 가치 정량화’ 사례로, 추상적인 사회적 가치를 ‘금액’이라는 직관적 지표로 변환했다는 점에서 의의가 크다.
[전략 3] 장기 보상(LTI)과의 연계 강화
ESG 성과는 단기간에 나타나지 않는 경우가 많다. 콘퍼런스보드와 하버드 로스쿨 Corporate Governance Forum 분석에 따르면, S&P 500 기업 중 연간 인센티브와 장기 인센티브 두 가지 모두에 ESG 지표를 반영하는 비중은 2021년 약 7%에서 2023년 약 12%로 증가했다.
CEO가 당장의 탄소 배출을 줄이기 위해 미래 투자를 줄이는 근시안적 결정을 내리지 않도록, 3년 후의 ESG 등급이나 감축 목표 달성 여부에 따라 주식을 지급하는 방식(Performance Share Unit)이 권장된다.
결론: 숫자에 매몰되지 않는 통찰력이 필요
ESG를 KPI에 반영하는 것은 기업의 DNA를 바꾸는 작업이다. 환경(E) 영역에서는 ‘과학적 데이터’에 기반한 절대 수치를, 사회(S)와 거버넌스(G) 영역에서는 ‘시스템의 성숙도’와 ‘외부 검증’을 평가지표로 삼아야 한다.
실무자들은 기억해야 한다. 측정할 수 없는 것을 억지로 측정하려 할 때 데이터는 오염된다. KPI의 목적은 임직원을 감시하는 것이 아니라, 회사가 나아가야 할 지속 가능한 방향으로 구성원의 동기를 부여(Align)하는 데 있다.
"무엇을 측정할 것인가(What to measure)"를 넘어 "이 지표가 실제로 조직을 올바르게 변화시키는가(Does it drive change)"를 끊임없이 자문해야 할 때다.
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