채용 전략: 채용을 멈춰야 할 시점과 계속해야 할 시점

많은 경영진이 본능적으로 빠지는 첫 번째 함정은 바로 ‘물리적 노동의 신화’를 지식 근로자의 세계에 그대로 대입하는 것이다.

과거 제조업 중심의 사고방식에서는 기계 한 대를 두 대로 늘리면 생산량이 두 배가 되었다. 하지만 소프트웨어 개발, 마케팅, 전략 기획과 같은 지식 산업에서는 이러한 선형적 비례가 작동하지 않을 가능성이 높다.

이를 설명하는 가장 강력한 이론은 소프트웨어 공학의 고전이자 경영학의 불변의 법칙인 브룩스의 법칙(Brooks's Law)이다.

프레드 브룩스는 자신의 저서 『맨먼스 미신(The Mythical Man-Month)』에서 “지연된 소프트웨어 프로젝트에 인력을 더 투입하는 것은, 그 프로젝트를 더 늦출 뿐이다”라고 명확히 정리했다. 이 현상이 발생하는 근본적인 원인은 기하급수적으로 늘어나는 ‘커뮤니케이션 복잡성’에 있다.

조직 내 소통 경로의 수는 구성원 수(n)에 따라 ‘n(n-1)/2’의 공식으로 증가한다.

예를 들어, 팀원이 5명일 때는 소통 경로가 10개에 불과하여 상호 간의 긴밀한 협의가 가능하다. 그러나 인원이 50명으로 늘어나면 소통 경로는 1,225개로 폭증한다. 이 시점부터 조직은 ‘일을 하는 시간’보다 ‘일을 조율하는 시간’에 더 많은 에너지를 쏟게 되는 경향이 있다. 회의를 잡기 위해 캘린더를 맞추는 데 하루를 보내고, 결재 라인을 통과하는 데 일주일을 허비하는 현상이 벌어지는 것이다.

여기에 더해 ‘링겔만 효과(Ringelmann Effect)’ 또한 간과할 수 없는 요인이다. 이는 집단에 참여하는 사람의 수가 늘어날수록 개인의 공헌도가 오히려 떨어지는 심리적 현상을 말한다.

후대 연구에서 요약·재정리된 링겔만의 줄다리기 실험 결과에 따르면, 인원이 늘수록 1인당 투입 노력은 2명일 때 약 90%대 초반, 3명일 때 80%대 중반, 그리고 8명 수준에서는 50% 안팎까지 떨어지는 것으로 보고된다.

인원이 많아지면 “내가 안 해도 누군가 하겠지”라는 ‘사회적 태만(Social Loafing)’이 조직 내부에 스며들 위험이 커진다. 따라서 경영진은 단순히 인력을 투입하는 것이 문제 해결책이 아님을 인지하고, 조직의 밀도를 높이는 방향으로 선회해야 한다.

2. ‘멈춤(Stop)’의 시그널: 즉시 채용을 중단하고 조직을 재설계해야 할 때

그렇다면 우리 조직이 비대화의 덫에 걸렸다는 것을 어떻게 알 수 있을까? 다음의 징후들이 포착된다면, 지금은 채용 공고를 낼 때가 아니라 조직도(Org Chart)를 다시 그리고 업무 프로세스를 재설계해야 할 때다.

첫째, 1인당 매출(Revenue Per Employee, RPE)의 추세가 하락 반전했을 때다.

가장 객관적이고 속일 수 없는 지표는 바로 재무 성과다. 신규 채용 후 2~3분기가 지났음에도 불구하고 전체 매출 증가율이 인건비 증가율을 따라잡지 못하거나, 직원 1인당 창출하는 매출액이 전년 동기 대비 하락하고 있다면 조직은 비효율적 구조에 진입했을 가능성이 높다.

실제로 SaaS Capital이 발표한 ‘2025년 프라이빗 SaaS 기업 벤치마크(2025 Private SaaS Company Benchmarks)’에 따르면, 조사 대상 기업들의 직원 1인당 연간 반복 매출(ARR) 중앙값은 약 12만 9,724달러(한화 약 1.8억 원) 수준으로 집계된다.

특히 이 리포트는 규모가 커질수록 직원 1인당 ARR이 증가하는 경향을 보여주는데, 이는 효율적 스케일링의 전형적인 패턴으로 해석할 수 있다. 만약 인원은 늘고 있는데 이 수치가 급격히 떨어지거나 정체된다면, 경영진이 ‘성장의 환상’에 취해 있다는 방증일 수 있다.

둘째, 중간 관리자 층이 실무자보다 빠르게 늘어나는 ‘관리의 비대화’가 목격될 때다.

조직 내에서 직접 가치를 창출하는 ‘메이커(Maker)’보다 그들을 관리하고 감독하는 ‘매니저(Manager)’의 비율이 기형적으로 높아지는 시점을 경계해야 한다.

갤럽(Gallup) 등의 연구에 따르면 유능한 관리자는 팀의 몰입도를 높이지만, 불필요한 관리 계층의 증가는 의사결정 속도를 저하시키는 주요 원인이 된다. 실무자들이 고객을 만나는 시간보다 내부 보고서를 작성하고, 상사의 승인을 기다리는 데 더 많은 시간을 쓰고 있다면 이미 조직은 관료주의적 성향을 띠기 시작한 것이다.

셋째, 소위 ‘던바의 수(Dunbar’s Number)’ 임계점을 넘어서며 문화적 희석이 발생할 때다.

영국의 인류학자 로빈 던바가 제시한 ‘약 150명’이라는 숫자는 인간이 안정적인 사회적 관계를 유지할 수 있는 상한에 대한 가설적 추정치로, 여러 연구에서 조직 규모 논의의 기준점으로 자주 인용된다.

조직 규모가 이 임계점을 넘어가면 구성원 간의 유대감과 암묵적인 신뢰만으로는 통제가 어려워지며, 대체로 규정과 절차, 규칙 도입이 불가피해진다. 준비되지 않은 상태에서 인원만 급증하면 기존의 고성과 문화를 지탱하던 핵심 가치들이 희석될 우려가 있다.

넷째, ‘가짜 일(Fake Work)’이 진짜 일을 밀어내고 있을 때다.

조직에 잉여 인력이 생기면 그들은 자신의 존재 가치를 증명하기 위해 일을 만들어내는 경향이 있다.

필요 없는 회의를 소집하고, 예쁜 폰트로 치장된 보여주기식 보고서를 작성하며, 성과와 무관한 사내 정치에 몰두한다. 일이 사람을 필요로 하는 것이 아니라, 사람이 일을 필요로 하는 주객전도의 상황이다. 이러한 ‘가짜 일’이 늘어나는 것은 조직의 에너지가 낭비되고 있다는 신호다.

3. ‘계속(Go)’의 시그널: 과감하게 인재를 영입해야 할 전략적 모멘텀

물론 채용을 무조건 멈추는 것만이 능사는 아니다. 기업은 살아있는 유기체와 같아서 적절한 시기에 새로운 피를 수혈해야만 생존할 수 있다. 중요한 것은 ‘막연한 필요’가 아닌 ‘철저한 전략’에 기반한 채용이다.

첫째, 데이터로 검증된 확실한 ‘병목(Bottleneck)’이 발생했을 때다.

단순히 직원들이 “너무 바빠서 힘들다”고 호소하는 것은 채용의 근거가 되기에 부족할 수 있다. 대신 특정 부서의 업무 과부하로 인해 ‘실제 매출 기회’를 놓치고 있다는 명확한 데이터가 뒷받침되어야 한다. 예컨대, 마케팅 활동으로 유입된 잠재 고객(Lead)은 넘쳐나는데 이를 응대할 세일즈 인력이 부족해 전환율이 급격히 떨어지고 있거나, 고객 문의 폭주로 대기 시간이 임계치를 넘어 실제 이탈이 발생하고 있다는 수치가 확인될 때가 바로 채용의 적기다. 이는 비용이 아니라 확실한 수익을 위한 투자다.

둘째, 기존 인력으로는 해결할 수 없는 ‘새로운 역량(New Capability)’이 필요할 때다.

이는 단순히 일손(Capacity)을 늘리는 차원이 아니라, 조직의 DNA를 바꾸는 차원에서의 접근이다. 회사가 AI 기반 서비스로 전환을 꾀하는데 내부에는 머신러닝 엔지니어가 전무하다면, 교육이나 재배치로는 한계가 있다. 또는 내수 중심 기업이 글로벌 시장으로 진출하려 할 때, 해당 국가의 비즈니스 문법을 완벽히 이해하는 현지 전문가를 영입하는 경우도 이에 해당한다. 이러한 채용은 조직의 성장 한계를 돌파하는 촉매제가 된다.

셋째, 전체적인 ‘인재 밀도(Talent Density)’를 높이기 위한 ‘탑그레이딩(Topgrading)’ 시점이다.

이것은 가장 공격적이고 선진적인 채용 전략이다. 단순히 빈자리를 채우는(Backfill) 개념이 아니라, 업계 상위 1%에 해당하는 슈퍼 인재가 시장에 나왔을 때 정원(TO) 여부와 상관없이 영입하는 것이다. 넷플릭스(Netflix)와 같은 고성과 조직은 이를 위해 하위 성과자를 내보내고 그 자리를 더 뛰어난 인재로 대체함으로써 조직 전체의 평균 역량을 지속적으로 상향 조정한다. 이는 인원수는 유지하면서 성과 창출 능력은 극대화하는 고도의 경영 기술이다.

4. 두 가지 시나리오의 미래: 무작정 확장(A) vs 전략적 밀도(B)

CEO가 채용이라는 갈림길에서 어떤 선택을 하느냐에 따라 1년 뒤 조직의 운명은 다르게 전개될 수 있다. 이를 두 가지 시나리오로 비교해 보자.

먼저 ‘양적 확장 중심(Volume-Driven)’인 시나리오 A를 선택한 기업의 경우다.

이곳의 경영진은 “일단 사람이 들어오면 어떻게든 매출이 늘겠지”라는 기대로 채용의 문턱을 낮춘다. 당장 일이 급하다는 실무진의 요청에 따라 타협적인 채용을 진행하고, 조직도는 피라미드 형태로 빠르게 불어난다.

1년 후, 겉보기에는 회사의 규모가 커진 듯한 착시 효과를 줄 수 있다. 그러나 내부를 들여다보면 영업이익률은 하락하고 있을 가능성이 높다.

의사소통 비용이 급증하여 조직은 비대하고 느려지며, 무엇보다 경기 침체나 시장 위기가 닥쳤을 때 고정비(인건비) 비중이 높아 대규모 구조조정 리스크에 노출될 수 있다. 이는 남은 직원들의 사기마저 꺾어버리는 악순환의 시작이 되기도 한다.

반면 ‘인재 밀도 중심(Density-Driven)’인 시나리오 B를 선택한 기업은 다르다.

이곳의 경영진은 “우리 기준에 완벽히 부합하는 인재가 아니면 자리를 비워두겠다”는 원칙을 고수한다. 채용 과정은 까다롭고 오래 걸리지만, 일단 합류한 인재에게는 높은 보상과 권한을 부여한다.

조직은 소수 정예의 특수부대에 가까운 운영 방식을 지향한다. 1년 후, 초기에는 성장이 더딘 것처럼 보일 수 있으나 B사는 강력한 ‘회복탄력성(Resilience)’을 확보하게 된다.

1인당 생산성은 A사를 상회하며, 혁신 속도 또한 유지될 확률이 높다. 고정비 부담이 상대적으로 낮아 위기 국면에서 버틸 확률이 높고, 상황에 따라 위기를 기회로 전환할 여지가 크다.

5. 리더를 위한 실전 가이드: 이제 무엇을 해야 하는가?

진단이 끝났다면 이제는 실행할 차례다. 2026년의 경영 환경에서 살아남기 위해 리더가 당장 실천해야 할 구체적인 전략 3가지를 제안한다.

첫째, 아마존의 ‘바 레이저(Bar Raiser)’와 같은 채용 품질 통제 시스템을 도입하라.

채용 결정 시 가장 경계해야 할 것은 ‘급해서 뽑는 것’이다. 이를 방지하기 위해 아마존은 ‘바 레이저(Bar Raiser)’라고 불리는 별도 인터뷰어를 두고 있다. 이들은 채용 매니저보다 높은 수준의 의사 권한을 부여받아, 기준 미달 후보자에 대해 사실상 거부권(Veto Power)을 행사할 수 있다.

“우리 조직 평균보다 분명히 높은 수준의 역량을 가진 사람만 채용한다”는 것이 이 프로그램의 핵심 원칙 중 하나다. 당장 일손이 부족해 아우성치는 현업 부서의 압박에도 불구하고 기준 미달의 후보자를 탈락시킬 수 있는 제동 장치가 있어야 조직의 하향 평준화를 막을 수 있다.

둘째, 외부 채용 버튼을 누르기 전에 ‘내부 인재 시장(Internal Talent Marketplace)’을 먼저 탐색하라.

많은 기업들이 옆 부서에 적임자가 있는 줄 모르고 비싼 비용을 들여 헤드헌터를 고용한다. 마케팅 팀에 자리가 났을 때, 영업 팀이나 CS 팀에서 직무 전환을 꿈꾸는 고성과자가 있는지 먼저 확인해야 한다. 내부 인재의 직무 순환은 채용 비용과 온보딩 시간을 최소화할 뿐만 아니라, 직원의 성장 욕구를 충족시켜 리텐션(유지율)을 높이는 일석이조의 효과를 낸다.

셋째, ‘빼기’를 통한 생산성 검증을 선행하라.

새로운 사람을 뽑겠다는 기안이 올라오면, CEO는 역으로 질문해야 한다. “이 업무를 없애거나 자동화할 수는 없는가?” 2026년 현재, 문서 작성, 코딩, 고객 응답(CS), 데이터 분석 영역에서 상용화된 AI 도구와 SaaS가 빠르게 확산되며 반복 업무의 상당 부분을 자동화하거나 보조하고 있다.

기술로 해결할 수 있는 영역인지, 프로세스 제거로 해결될 문제인지 끝까지 파고든 뒤에, 그래도 사람이 필요하다는 결론이 났을 때 비로소 채용을 승인해야 한다. 업무 프로세스 자체의 비효율을 인력 투입으로 덮으려는 시도는 가장 비싼 해결책이 될 수 있다.

6. 결론: 채용은 단순한 행정이 아니라, CEO가 내리는 가장 큰 ‘투자 결정’이다

이제 채용을 인사팀의 연례행사나 실무 부서의 민원 처리쯤으로 여겨서는 안 된다.

채용은 공장을 짓거나 M&A를 하는 것과 동급의, 어쩌면 그보다 더 중요한 CEO의 전략적 투자 결정이다.

2026년 이후의 비즈니스 전쟁에서 승리하는 기업은 가장 많은 직원을 거느린 ‘공룡’ 기업이 아니다. 가장 높은 ‘직원 1인당 부가가치’를 창출하는, 작지만 단단하고 민첩한 ‘표범’ 같은 기업이 될 것이다.

지금 당신의 조직은 엑셀을 밟고 있는가, 아니면 브레이크를 밟고 있는가? 만약 확신이 서지 않는다면, 일단 멈추라. 그리고 스스로에게 냉정하게 질문해 보라. “이 사람이 없으면 우리 회사의 성장이 멈추는가, 아니면 단지 내 마음이 불안해서 뽑으려 하는가?” 그 질문에 대한 정직한 대답이 당신 조직의 5년 후 미래를 결정지을 것이다.

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