리더가 1월에 반드시 완수해야 할 5가지 승부수

최근 발표된 주요 글로벌 컨설팅 펌의 2026년 전망 보고서들은 이러한 긴장감을 강력하게 뒷받침한다.

딜로이트(Deloitte)와 가트너(Gartner)의 최신 기술 트렌드 보고서들은 공통적으로 지난 2년간의 ‘AI 거품론’과 ‘실질적 ROI(투자수익률)’ 사이의 간극을 날카롭게 지적하고 있다. 기술 도입 자체보다 ‘그래서 어떻게 수익을 창출할 것인가’에 대한 냉정한 질문이 시장에서 던져진 것이다.

또한 갤럽(Gallup)의 최신 글로벌 워크플레이스 보고서는 전 세계 조직 내 몰입도가 정체 혹은 하락세에 있음을 경고하며, 기술적 진보보다 ‘사람’이 경영의 최대 리스크가 될 수 있음을 시사했다. 이에 본지는 데이터와 심층적인 경영학적 통찰을 바탕으로, CEO가 1월 한 달간 집중해야 할 5가지 전략적 승부처를 제안한다.

1. AI 환상을 걷어내고 ‘에이전트(Agentic) 프로세스’를 재설계하라

지난 2024년과 2025년이 생성형 AI의 ‘신기함’을 맛보고 이것저것 실험해보는 탐색기였다면, 2026년은 단순 챗봇을 넘어 에이전트형 AI(Agentic AI)가 본격적인 현실 검증 단계에 들어가는 전환점이다.

그러나 기술 도입을 서두르기 전에 CEO가 반드시 선행해야 할 과제가 있다. 바로 ‘비효율적 프로세스의 자동화’를 철저히 경계하는 것이다. 많은 리더들이 범하는 오류는 기존에 사람이 하던 비효율적인 업무 방식을 그대로 둔 채, 그 위에 고가의 AI 솔루션만 얹으려 한다는 점이다.

가트너(Gartner)는 2027년 말까지 기업이 추진하는 에이전트형 AI 프로젝트의 40% 이상이 비용 문제, 명확하지 않은 가치, 리스크 통제 실패 등으로 인해 취소될 것이라 전망했다. 이는 ‘망가진 프로세스를 그대로 자동화’하려다 실패하는 경우가 많음을 시사한다.

딜로이트(Deloitte)의 ‘Tech Trends 2026’ 보고서 역시 조사 대상 기업 중 약 11%만이 에이전트형 AI를 실제 프로덕션(Production) 환경에 배치한 상태라고 분석하며, 파일럿(Pilot) 단계에서 정체된 대다수 기업의 근본적인 문제는 ‘프로세스 재설계(BPR)의 부재’에 있다고 진단했다.

[CEO의 실행 전략]

CEO는 1월 내에 CIO(최고정보책임자) 및 COO(최고운영책임자)와 함께 ‘AI ROI 감사(Audit)’를 즉각 실시해야 한다. 우리 조직이 AI를 단순히 질문에 대답하는 도구로 쓰고 있는지, 아니면 의사결정과 워크플로우를 실질적으로 자동화하는 ‘디지털 동료’로 쓰고 있는지 점검해야 한다.

“비효율적인 프로세스에 AI를 더하면, 비효율의 속도만 더 빨라질 뿐이다”라는 명제를 명심하고, AI 도입 전에 업무 절차를 간소화하고 표준화하는 작업을 먼저 지시해야 한다.

2. ‘조용한 퇴사’를 넘어 ‘몰입의 위기’를 직시하라

인재 전쟁의 양상이 완전히 바뀌었다. 과거에는 연봉 인상이 이직을 막는 가장 강력한 방패였으나, 2026년 현재는 ‘심리적 이탈’이 조직을 갉아먹는 더 큰 문제로 대두되었다.

갤럽의 ‘2025 세계 직장 현황 보고서(State of the Global Workplace 2025)’에 따르면, 전 세계 직장인의 업무 몰입도는 2024년 기준 21%로, 전년 23%에서 약 2%포인트 하락했다. 특히 우려되는 점은 조직의 허리를 담당하는 관리자(Manager) 계층의 이탈 조짐이다. 같은 보고서는 글로벌 매니저 참여도가 30%에서 27%로 떨어졌으며, 35세 미만 및 여성 관리자의 하락 폭이 크다고 지적했다. 이는 관리자들이 상부의 전략적 요구와 현장의 실무적 어려움 사이에서 ‘샌드위치’가 되어버린 탓이 크다.

일부 경영진은 AI가 인력을 대체할 것이기에 인재 이탈이 큰 문제가 아니라고 낙관할지 모른다. 그러나 글로벌 CEO 자문사 테네오(Teneo) 등의 일부 서베이 결과는 단순한 'AI가 일자리를 줄일 것'이라는 통념과는 다른 그림을 보여준다.

응답 CEO의 약 3분의 2가량은 오히려 AI 도입 이후 데이터를 해석하고 판단할 수 있는 실무 인력 수요가 늘어날 것이라 답했다. 즉, AI라는 도구를 다루는 인간의 역량이 이전보다 훨씬 더 중요해졌다는 의미다. 조직 내 ‘허리’가 무너지면 아무리 비싼 AI를 도입해도 실패할 가능성이 높다.

[CEO의 실행 전략]

1월 중 보여주기식의 ‘리더십 타운홀 미팅’이 아닌, 팀장급 이상의 ‘중간관리자 비공개 간담회’를 별도로 가져야 한다. 그들에게 필요한 것은 더 높은 목표 할당이 아니라, 그들의 업무를 줄여줄 수 있는 실질적인 권한 위임과 심리적 안전감이다.

연구들은 관리자의 참여도가 소폭만 개선돼도 팀 생산성과 이직률 방어에 매우 유의미한 영향이 있음을 반복적으로 보여준다는 사실을 기억해야 한다.

3. 시나리오 플래닝: ‘예측’하지 말고 ‘대비’하라

2026년의 지정학적 리스크는 단일 사건으로 끝나지 않고 연쇄적으로 폭발하는 복합 위기(Polycrisis) 형태를 띤다.

‘복합 위기’란 단일 사건이 아닌 상호 연동된 위기가 동시다발적으로 발생하는 현상을 의미하며, 글로벌 공급망 불안정, 환율 급변동, 각국의 자국 우선주의 정책이 얽혀있는 현재 상황을 대변한다. 과거처럼 ‘낙관적-중립적-비관적’인 단순한 3가지 시나리오만으로는 이 복잡한 파고를 넘기 어렵다.

프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)와 같은 글로벌 컨설팅 기업들은 ‘회복탄력성(Resilience)’을 2026년 경영의 핵심 키워드로 꼽는다.

나심 탈레브가 주창한 '안티프래질(Antifragile)' 개념, 즉 단순 회복을 넘어 충격과 변동성에 노출될수록 오히려 더 강해지는 시스템을 설계하는 관점을 여기에 접목해 경영 전략을 설계할 필요가 있다. 예측은 빗나갈 수 있지만, 철저한 대비는 결코 배신하지 않는다.

[CEO의 실행 전략]

재무팀과 전략팀에게 일반적인 사업계획 보고서가 아닌 ‘극한 상황 스트레스 테스트’ 보고서를 요구하라. 매출이 전년 대비 30% 급감하거나, 핵심 원자재 공급망이 2달간 완전히 마비되었을 때 우리 회사의 현금 흐름(Cash Flow)이 얼마나 버틸 수 있는지 구체적인 숫자로 확인해야 한다.

막연한 두려움이 아닌, 데이터에 기반한 최악의 시나리오를 눈으로 확인하고 이에 대한 대응 자금(Contingency Fund)을 확보하는 것이 1월의 최우선 과제다.

4. ‘추론의 경제학(Inference Economics)’을 이해하고 비용을 통제하라

AI 도입의 이면에는 폭발적인 비용 증가라는 함정이 도사리고 있다. 딜로이트는 토큰(Token) 단가는 최근 2년간 약 280배 가까이 하락했지만, 사용량 폭증으로 인해 일부 기업은 월 수천만 달러 규모의 AI 추론 비용을 감당하고 있다고 분석하며 이를 ‘추론의 경제학’ 이슈로 지적한다.

많은 기업들이 클라우드 비용 청구서를 받고 나서야 사태의 심각성을 깨닫는다. 혁신을 위해 지갑을 여는 것은 좋지만, 밑 빠진 독에 물을 붓는 것은 경영이 아니다.

무조건적인 고성능 대형언어모델(LLM) 사용보다는, 도메인 특화 경량화 모델(sLLM) 도입 등 비용 효율적인 ‘AI 포트폴리오’ 구성이 필수적이다. 모든 업무에 최고 사양의 AI가 필요한 것은 아니다. 적재적소에 맞는 기술을 배치하는 것이 비용을 통제하고 수익성을 확보하는 지름길이다.

[CEO의 실행 전략]

CFO에게 단순한 ‘IT 비용’ 항목이 아닌 ‘AI 운영 비용(AI Opex)’에 대한 별도 보고를 지시하라. ROI가 명확히 증명되지 않은 AI 프로젝트는 과감히 중단(Kill)하거나 방향을 수정(Pivot)하는 결단이 1월 중에 내려져야 한다. 기술 부채가 쌓이기 전에 재무적 건전성을 확보해야 한다.

5. 목적(Purpose)을 재정의하고 ‘최고 스토리텔러’가 되어라

기술이 고도화될수록 구성원들은 역설적으로 ‘우리는 왜 존재하는가’에 대한 본질적인 질문을 던진다. 단순히 “올해 매출 20% 성장”이라는 목표는 더 이상 MZ세대와 알파세대 직원들의 가슴을 뛰게 하지 못한다. 그들은 AI가 자신을 대체할까 두려워하고 있으며, 회사가 자신을 소모품으로 여긴다고 생각하기 쉽다.

이때 CEO의 역할은 공포를 비전으로 치환하는 것이다. “우리는 AI로 인건비를 줄일 것이다”라는 메시지 대신, “우리는 AI를 통해 지루한 반복 업무를 없애고, 여러분이 더 창의적이고 가치 있는 일에 집중하게 할 것이다”라는 명확한 메시지를 전달해야 한다. 이것은 단순한 말장난이 아니라, 조직의 정체성을 규정하는 중요한 작업이다.

[CEO의 실행 전략]

신년사의 핵심 메시지를 다시 한번 점검하라. 숫자와 목표로만 채워져 있다면 당장 수정해야 한다.

우리 회사가 고객과 사회에 어떤 가치를 제공하는지, 그리고 그 과정에서 구성원들이 어떻게 성장할 수 있는지를 담은 ‘스토리’를 전달해야 한다. CEO는 회사의 최고 영업사원이자, 동시에 최고의 스토리텔러가 되어야 한다.

두 가지 시나리오: 당신의 조직은 어디로 향하고 있는가?

리더가 1월에 어떤 결정을 내리느냐에 따라 2026년 연말의 성적표는 극명하게 갈릴 것이다. 이를 돕기 위해 본지는 ‘관성적 성장형’ 조직과 ‘적응적 진화형’ 조직의 시나리오를 비교 분석했다. 이를 통해 현재 우리 조직의 위치를 가늠해 보길 바란다.

시나리오 A: 관성적 성장형 (The Past-Forward Organization)

이 유형의 조직을 이끄는 CEO는 과거의 성공 방정식이 2026년에도 여전히 유효할 것이라 믿는다. 이들의 전략 초점은 전년 대비 매출 성장률 달성에만 맞춰져 있다. AI 도입은 경쟁사가 하니까 어쩔 수 없이 따라 하는 ‘미투(Me-too)’ 전략에 그치며, 실질적 효과보다는 보여주기식 챗봇 도입에 만족한다. 인재 관리에 있어서는 강한 업무 압박과 성과 중심의 채찍질이 여전히 통한다고 생각한다.

그 결과는 어떨까? 예상치 못한 외부 충격이 오면 조직은 혼란에 빠지고 의사결정은 지연된다.

구성원들은 과도한 업무와 비전 부재로 인해 번아웃을 호소하며, 핵심 인재들은 조용히 이직을 준비한다. 결국 2026년 말, 이 조직은 매출 목표 달성 실패는 물론 조직 전체의 피로도만 높아진 채 위기를 맞이할 가능성이 크다.

시나리오 B: 적응적 진화형 (The Future-Back Organization)

반면, 이 유형의 CEO는 현실을 냉정하게 직시하고 미래에서 역산하여 현재를 준비한다. 전략의 초점은 고정된 목표 달성이 아니라, 시장 변화에 유연하게 대처할 수 있는 비즈니스 모델 확보에 있다.

AI는 핵심 병목 구간을 해결하는 문제 해결(Problem-solving) 도구로 적극 활용된다. 무엇보다 중간관리자의 고충을 이해하고 심리적 안전감과 업스킬링(Up-skilling)을 지원하는 데 투자를 아끼지 않는다.

이러한 조직은 위기가 닥쳤을 때 미리 준비된 시나리오별 대응 매뉴얼을 가동한다.

외부 충격을 오히려 시장 점유율 확대의 기회로 전환하는 민첩성을 발휘한다. 2026년 말, 이들은 단순한 생존을 넘어 경쟁사들이 주춤하는 사이 핵심 인재를 유지하고 시장의 새로운 리더십을 확보할 확률이 매우 높다. 당신의 조직은 지금 어느 길로 들어서고 있는가?

다음 주 월요일, 당장 시작해야 할 3가지 액션

거창한 중장기 전략보다 중요한 것은 지금 당장 실행 가능한 행동이다. CEO와 임원진이 1월 둘째 주부터 바로 적용할 수 있는 구체적인 행동 지침을 제안한다.

1) ‘No-Slide’ 내러티브 전략 회의 소집

화려한 파워포인트 장표 뒤에 숨은 진실을 찾아야 한다. 이번 1월 전략 회의는 아마존(Amazon)의 제프 베조스가 고수했던 방식처럼, 슬라이드 대신 서술형 메모(One-pager)를 회의 시작 전 10~15분간 침묵 속에서 함께 읽고 토론을 시작하는 원칙을 도입해보라. 메모에는 ‘우리의 가장 큰 위협’과 ‘솔직한 해결책’만 적게 하라. 형식적인 보고와 디자인에 들이는 시간을 걷어내야 진짜 문제가 수면 위로 드러난다.

2) ‘캐시 플로우(Cash Flow) 100일’ 점검

CFO와 함께 향후 100일간의 현금 흐름을 일(Daily) 또는 주(Weekly) 단위로 시뮬레이션해보라. 만약 내일부터 매출이 0원이 된다면 우리 회사는 며칠을 버틸 수 있는가? 만약 100일을 버티기 힘들다는 계산이 나온다면, 모든 투자 계획을 재검토하고 100일 생존 플랜을 최우선 순위로 짜야 한다. 2026년의 경제 위기는 예고 없이 찾아올 수 있으며, 현금은 위기 상황에서 산소와 같다.

3) 핵심 인재(Top Talent)와의 ‘1on1’ 티타임

조직 내 상위 5%의 성과자, 혹은 규모가 작은 조직이라면 핵심 역할을 수행하는 3~5명을 선정해 CEO가 직접 1:1로 만나라. 업무 보고를 받거나 질책하는 자리가 아니다. 오직 경청하는 자리여야 한다. “회사가 당신의 성장을 위해 무엇을 더 도와주면 좋겠는가?”, “현재 일하는 데 있어 가장 큰 장애물은 무엇인가?”라고 물어보라. 이 진정성 있는 질문 하나가 수억 원의 헤드헌팅 비용을 아껴주고, 조직의 핵심 자산을 지키는 가장 강력한 무기가 될 것이다.

결론: 파도를 멈출 수 없다면, 서핑을 즐겨라

마음챙김의 대가 존 카밧진(Jon Kabat-Zinn) 박사는 “파도를 멈출 수는 없지만, 파도 타는 법을 배울 수는 있다”라고 말했다.

2026년의 경영 환경이라는 거친 파도는 우리 힘으로 통제할 수 없다. 기술의 발전 속도를 늦출 수도, 국제 정세를 바꿀 수도 없다. 하지만 그 파도 위에서 균형을 잡고 나아가는 것은 전적으로 리더의 역량에 달려 있다.

1월은 단순히 1년의 12분의 1이 아니라, 나머지 11개월의 승패를 결정짓는 골든타임이다.

AI 프로세스 재설계, 인재 몰입 강화, 시나리오 플래닝, 비용 효율화, 그리고 명확한 비전 제시.

이 5가지 승부처를 장악하는 CEO만이 2026년이라는 거친 바다를 건너 새로운 기회의 땅에 깃발을 꽂을 수 있을 것이다. 당신의 조직은 지금 ‘파도에 휩쓸릴’ 준비를 하고 있는가, 아니면 ‘파도를 탈’ 준비를 하고 있는가? 지금 바로 집무실을 나서서 현장의 목소리를 들어보라. 답은 그곳에 있다.

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