운영 이슈와 서류 더미에 파묻혀 고뇌하는 '관리자형 리더'(왼쪽)와 넓은 시야로 창밖의 미래를 조망하며 나침반을 든 '전략가형 리더'(오른쪽)의 상반된 모습을 대비해 보여준다.
불확실성의 시대, 리더는 당장의 문제 해결을 넘어 조직의 나아갈 방향을 제시하는 전략가로 거듭나야 한다. [사진 = 코리아비즈니스리뷰 자료 사진]
현대 경영 환경에서 리더의 시간은 가장 희소한 자원이다. 새벽부터 시작되는 조찬 회의, 끊임없이 울리는 메신저 알림, 실시간으로 쏟아지는 결재 서류의 산더미 속에서 CEO와 임원들은 숨 쉴 틈 없는 하루를 보낸다.
많은 경영자가 자신이 조직을 위해 헌신하고 있다고 믿으며, 이러한 바쁨을 훈장처럼 여기곤 한다. 그러나 리더가 책상 앞에서 고군분투하는 그 순간에도 시장의 판도는 바뀌고 있다.
런던 비즈니스 스쿨(LBS)의 도널드 설(Donald Sull) 교수는 이를 ‘활동적 타성(Active Inertia)’이라 명명했다. 이는 조직이 변화하는 환경에 맞춰 전략을 근본적으로 전환하기보다, 과거에 성공했던 공식을 그대로 유지하며 기존의 활동을 오히려 더 열심히 반복하는 현상을 뜻한다.
오늘날 수많은 기업이 ‘성실한 리더’를 보유하고 있음에도 불구하고 시장에서 도태되는 역설적인 상황이 벌어진다. 이는 리더가 ‘관리(Management)’의 늪에 빠져 ‘전략(Strategy)’을 놓치고 있기 때문이다.
이번 아티클에서는 리더십의 본질적인 위기를 진단하고, 관리자에서 전략가로 거듭나기 위한 구체적인 방법론과 학문적 근거, 그리고 실무 적용 가이드를 심층 리포트로 제시하고자 한다.
1. 리더의 시간은 어디로 사라지는가?
하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 게재된 마이클 포터(Michael Porter)와 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수의 대규모 시간 연구는 우리에게 시사하는 바가 크다.
연구진이 27명의 대기업 CEO를 대상으로 13주 동안 24시간 전일 추적하여 총 6만 시간 이상의 일정을 정밀 분석한 결과, CEO들은 평일 기준 하루 평균 9.7시간을 일했고, 주말과 휴가까지 포함하면 주당 약 62.5시간을 근무하는 것으로 나타났다.
그러나 이 방대한 시간의 질적 내용을 들여다보면 문제는 심각해진다. 전체 업무 시간 중 약 72%가 각종 회의에 할애되었으며, CEO가 사전에 설정한 ‘핵심 아젠다(Core Agenda)’를 직접적으로 진척시키는 활동에 쓴 시간은 평균 43%에 그쳤다. 나머지 시간은 외부의 요청이나 내부에서 발생하는 돌발적인 운영 이슈, 즉각적인 대응이 필요한 소방수 역할에 소모되었다.
경영 컨설팅펌인 매킨지(McKinsey)의 조사 결과 역시 이러한 경향성을 강하게 뒷받침한다.
여러 조사에 따르면 다수의 경영진이 ‘전략 개발 및 실행’보다 ‘운영적 문제 해결’에 더 많은 시간을 쏟고 있다고 답했으며, 일부 조사에서는 응답자의 90% 이상이 전략적 활동에 충분한 시간을 쓰지 못한다고 인식하는 것으로 나타났다. 이는 리더들이 미래를 설계하는 건축가가 아닌, 현재의 문제를 수리하는 수리공 역할에 머물고 있음을 보여준다.
왜 이런 일이 반복되는가? 여기에는 심리적인 요인이 작용한다.
행동경제학에서 말하는 손실회피 성향이나 확실성 추구 편향처럼, 인간은 불확실한 장기 보상보다 확실한 단기 성과를 선호한다.
이메일을 처리하고, 결재를 완료하고, 불량률을 잡는 ‘운영적 업무’는 즉각적인 피드백과 해결의 쾌감을 준다. 반면 ‘전략적 업무’는 모호하고 추상적이며, 결과가 나오기까지 오랜 시간이 걸린다. 따라서 리더들은 본능적으로 골치 아픈 전략 고민보다 손에 잡히는 실무 처리를 선호하게 되는 것이다.
2. ‘전략의 부재’가 초래하는 실행의 공백
조직 내에서 전략이 실종될 때 발생하는 비용은 막대하다.
전략적 성과 관리 시스템인 BSC(Balanced Scorecard)의 창시자 로버트 캐플란(Robert Kaplan)과 데이비드 노턴(David Norton) 박사의 연구 결과는 경영자들에게 경종을 울린다. 이들은 다수의 연구를 통해 많은 조직에서 전략 실행 실패 비율이 매우 높으며, 일부 분석에서는 수립된 전략의 60~90%가 의도대로 실행되지 않는다고 지적했다.
더욱 우려스러운 점은 조직 구성원들의 전략 이해도다. 캐플란과 노턴이 소개한 설문에 따르면, 조사 대상 기업들에서 ‘자사 전략을 명확히 이해한다’고 답한 직원이 10% 미만인 경우가 대부분이었다.
다시 말해, 현장에서 전략을 제대로 인지하지 못하는 직원 비중이 90% 이상이라는 의미다. 이는 리더십 차원에서 전략이 명확하게 공유되지 않았거나, 리더 스스로도 전략적 방향성보다는 당장의 숫자에 매몰되어 있음을 시사한다. 리더가 돋보기를 들고 실무의 디테일을 미세하게 조정하는 ‘마이크로 매니지먼트’에 집착하는 동안, 망원경으로 봐야 할 시장의 거대한 파도는 조직을 덮치고 만다.
많은 리더가 ‘운영적 효율성(Operational Efficiency)’과 ‘전략(Strategy)’을 혼동한다. 경영학의 대가 피터 드러커(Peter Drucker)의 표현을 빌리면, 운영 효율성은 “일을 올바르게 하는 것(Doing things right)”이다. 경쟁사보다 싸게 만들고, 빠르게 배송하고, 낭비를 줄이는 프로세스 개선이 이에 해당한다.
반면 전략은 “올바른 일을 하는 것(Doing the right things)”에 가깝다. 남들과 다른 위치를 선점하고, 무엇을 하지 않을지 결정하며, 고객에게 차별화된 가치를 제안하는 일이다.
코닥(Kodak)과 노키아(Nokia)의 사례를 살펴보자.
이들은 한때 각자의 산업에서 매우 높은 운영 효율성과 압도적인 시장지위를 누렸으나, 디지털 전환과 스마트폰이라는 구조적 변화에 충분히 대응하지 못해 경쟁력을 상실했다는 평가를 받는다. 그들은 ‘틀린 일’을 누구보다 ‘올바르게(효율적으로)’ 수행하다가 위기를 맞이한 셈이다.
3. 관리자(Manager) vs 전략가(Strategist): 관점의 차이
리더십의 대가 존 코터(John Kotter) 교수는 관리와 리더십의 차이를 명확히 구분했다.
관리는 복잡성(Complexity)을 다루는 기술이며, 리더십은 변화(Change)를 다루는 기술이다. 이를 현대적 관점에서 재해석하면 ‘거울’을 보는 리더와 ‘창문’을 보는 리더로 나눌 수 있다.
관리형 리더는 주로 ‘거울’을 본다. 우리 조직 내부의 모습, 어제보다 나아진 오늘의 생산성, 부서 간의 예산 배분, 인사 평가의 공정성 등을 들여다본다. 그들의 핵심 질문은 “어떻게 하면 현재의 시스템을 더 효율적으로 돌릴까?”이다.
반면 전략가형 리더는 ‘창문’ 밖을 본다. 변화하는 고객의 라이프스타일, 산업의 경계를 넘어오는 새로운 경쟁자, 기술의 변곡점, 지정학적 리스크 등을 관찰한다. 그들의 핵심 질문은 “3년 후에도 우리의 현재 비즈니스 모델이 유효할까?”이다.
인텔(Intel)의 전설적인 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)는 저서 『편집광만이 살아남는다(Only the Paranoid Survive)』에서 메모리 반도체 사업에서 철수하고 마이크로프로세서로 전환하던 당시를 ‘전략적 변곡점(Strategic Inflection Point)’으로 설명했다. 그는 공동 창업자 고든 무어에게 “만약 우리가 해고당하고 새로운 CEO가 온다면 그는 무엇을 할까?”라고 물었다.
무어가 “메모리 사업을 접겠지”라고 답하자, 그로브는 “그럼 우리가 나가서 다시 들어왔다고 치고, 바로 그 일을 합시다”라고 결단했다. 이것이 전략적 사고의 정수다. 내부의 매몰 비용(Sunk Cost)이나 감정적 애착에서 벗어나, 냉정하게 시장의 현실을 직시하는 결단력이 리더에게는 요구된다.
4. 당신의 조직은 어디로 가고 있는가?
리더의 성향에 따라 조직의 미래가 어떻게 달라지는지, 경영 현장에서 흔히 관찰되는 패턴을 바탕으로 구성한 가상의 시나리오 A와 B를 통해 비교 분석해 보자.
[시나리오 A] 효율성 중독자 (The Operator)
임원 A는 데이터 중심의 치밀한 관리자다. 그는 매일 아침 전날의 KPI를 점검하며 하루를 시작한다. 그의 집무실 문은 닫혀 있거나, 보고를 위한 대기 줄로 늘어서 있다. 그는 모든 실무 회의에 참석하여 세세한 지시를 내리고, 보고서의 오타까지 잡아낸다. 그의 목표는 ‘전년 대비 비용 5% 절감’이나 ‘오류 제로’에 맞춰져 있다. 구성원들은 그를 완벽주의자라 부르며 두려워하지만, 동시에 리더 없이는 아무런 결정도 내리지 못하는 수동적인 태도를 보인다.
-
1년 후 결과: 재무 제표는 개선된다. 비용은 줄었고 생산성은 높아졌다. A는 성과급을 받고 승진할 가능성이 높다.
-
3년 후 결과: 시장에 파괴적인 혁신 기업이 등장했을 때 문제가 발생한다. A의 조직은 기존 프로세스 최적화에는 능하지만, 새로운 비즈니스 모델을 시도할 여유 자원과 창의성이 고갈된 상태다. 마른 수건을 쥐어짜듯 효율을 높였기에 더 이상의 개선 여지가 없다. 구성원들은 반복 업무에 지쳐 번아웃을 호소하고, 핵심 인재들은 비전을 찾아 떠난다. A는 “우리는 최선을 다했다”라고 항변하지만, 회사의 시장 점유율은 하락세로 돌아선다.
[시나리오 B] 가치 창조자 (The Strategist)
임원 B는 권한 위임의 달인이다. 그는 일상적인 운영 업무는 팀장들에게 전적으로 맡기고, 자신은 일주일에 최소 10시간 이상을 ‘미래를 위한 시간’으로 쓴다. 그는 사무실보다 고객 현장, 타 업계 세미나, 스타트업 데모데이 행사에 더 자주 모습을 드러낸다. 회의 시간에 그는 정답을 지시하는 대신 “왜 고객이 우리 제품을 사야 하는가?”, “만약 경쟁사가 가격을 반값으로 낮춘다면 어떻게 대응할 것인가?”와 같은 불편한 질문을 던진다. 때로는 당장의 수익이 나지 않는 실험적인 프로젝트에 예산을 배정하여 내부의 반발을 사기도 한다.
-
1년 후 결과: 시행착오 비용이 발생하여 이익률이 다소 정체될 수 있다. 내부에서는 “뜬구름 잡는 소리만 한다”는 비판도 나온다.
-
3년 후 결과: 시장이 변곡점을 맞이할 때, B의 조직은 이미 준비된 신제품과 서비스를 내놓는다. 구성원들은 회사가 나아갈 명확한 비전을 이해하고 있으며, 실패를 두려워하지 않는 문화가 정착되어 있다. B의 조직은 위기를 기회로 전환하며 새로운 시장의 주도권을 잡는다.
이 모델링이 시사하는 바는 명확하다. 관리(A)는 조직을 현재 상태로 ‘유지(Maintain)’하는 데 필수적이지만, 조직을 미래로 ‘이동(Move)’시키는 것은 오직 전략(B)뿐이다.
5. 전략적 리더십으로 전환하기 위한 실천 가이드
그렇다면 어떻게 실무형 관리자에서 비전형 전략가로 진화할 수 있는가? 이는 타고난 DNA의 문제가 아니라 훈련된 습관의 문제다. 다음은 본고에서 제안하는 4가지 구체적인 행동 지침이다.
Step 1. 시간 포트폴리오의 재구성 (The 60/40 Proposal)
가장 먼저 해야 할 일은 일정표를 뜯어고치는 것이다. 본고에서는 현실적인 목표치로 ‘60/40 Rule’을 제안한다. 전체 업무 시간의 60%는 불가피한 운영 및 관리에 쓰더라도, 나머지 40%는 전략적 활동에 쓰도록 강제적으로 조정하는 것이다.
이 40%의 시간은 미래 구상, 핵심 인재 멘토링, 외부 네트워크 구축, 그리고 ‘생각하는 시간(Thinking time)’으로 채워야 한다.
빌 게이츠(Bill Gates)는 마이크로소프트 재직 시절 정기적으로(예: 연 1~2회) ‘생각 주간(Think Week)’을 가지며 외부와 단절한 채 독서와 구상에만 몰두했다. 매일 아침 1시간, 혹은 매주 금요일 오후를 ‘전략 집중 시간’으로 블록(Block) 처리하고 방해받지 않는 것부터 시작할 수 있다.
Step 2. 질문의 격상: How에서 Why와 What If로
리더의 언어는 조직의 사고방식을 규정한다. 보고를 받을 때 질문의 차원을 높여야 한다. “어떻게(How) 비용을 줄일 것인가?”는 실무자의 질문이다.
리더는 “왜(Why) 이 비용이 발생하는가? 아예 이 프로세스를 없애면 어떤 일이 벌어지는가?”를 물어야 한다. 더 나아가 시나리오 플래닝(Scenario Planning) 기법을 대화에 도입해야 한다. “만약(What If) 구글이나 아마존이 우리 산업에 진출한다면?”, “핵심 원자재 가격이 2배 폭등한다면?”과 같은 가정을 통해 조직의 인지 범위를 확장시켜야 한다.
Step 3. 연결의 리더십: 번역가(Translator)가 되어라
전략 수립만큼 중요한 것이 ‘정렬’이다. 아무리 훌륭한 전략도 현장의 언어로 번역되지 않으면 무용지물이다.
전략적 리더는 추상적인 비전과 구체적인 일상 업무 사이의 가교가 되어야 한다.
“우리 회사의 목표는 글로벌 Top 3 진입이다”라고 선포하는 데 그치지 않고, “그 목표를 달성하기 위해 자네 팀은 이번 달에 신규 고객 이탈률을 1% 낮춰야 하며, 이것이 달성되면 우리 회사의 성장에 이렇게 기여하게 된다”라고 명확히 설명해 주어야 한다. 개개인의 KPI가 회사의 거시적 전략과 어떻게 연결되는지 보여줄 때 실행력은 폭발적으로 증가한다.
Step 4. 의도된 폐기 (Purposeful Abandonment)
피터 드러커는 “혁신은 폐기에서 시작된다”라고 강조했다. 전략의 본질은 ‘무엇을 할 것인가’보다 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 선택하는 데 있다.
모든 것을 다 잘하려는 리더는 결국 아무것도 차별화하지 못한다. 전략가는 자원의 유한함을 인정하고, 고통스럽지만 필수적인 선택을 내리는 사람이다. 정기적으로 ‘폐기 회의’를 열어 성과가 낮은 프로젝트, 관행적으로 해오던 보고서, 불필요한 회의체를 과감히 없애는 결단이 필요하다.
결론: 리더의 시선이 머무는 곳이 조직의 미래다
불확실성이 상수가 된 시대, 리더에게 요구되는 것은 완벽한 관리 능력이 아니라 불완전한 정보 속에서도 방향을 설정하는 용기다.
관리자는 정답을 찾으려 하지만, 전략가는 해답을 만들어간다. 지금 당신의 책상 위를 점검해 보라. 과거의 실적 데이터와 결재 서류가 쌓여 있는가, 아니면 미래의 트렌드 리포트와 새로운 구상 노트가 놓여 있는가?
리더가 ‘바쁨’이라는 마취제에 취해 있는 동안 조직의 경쟁력은 서서히 마비된다.
비유적으로 말하자면, 조직의 운명은 리더가 책상 앞에서 고개를 들어 창밖을 바라보는 그 순간에 결정된다. 전략적 사고는 여유 있는 시간에 하는 사색이 아니라, 치열한 생존을 위한 리더의 첫 번째 의무다.
당신은 오늘 하루, 관리자로 살았는가, 전략가로 살았는가? 이 질문에 대한 답이 당신 조직의 3년 후 생존을 결정할 것이다.