예측을 버리고 ‘시나리오 플래닝’으로 생존하라

정답은 무엇일까? 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 등에 소개된 여러 연구와 사례를 보면, 장수 기업 상당수가 현재 사업의 효율화와 동시에 미래 혁신을 추구하는 ‘양손잡이 경영(Ambidextrous Management)’을 활용해 온 것으로 나타난다. 즉, A안으로 현재의 밥을 벌면서 동시에 B안으로 미래의 먹거리를 준비하는 고도의 균형 감각이다.

문제는 비율이다. 실무에서 자주 언급되는 경험적 기준은 ‘안정:혁신’ 자원 배분을 7:3 정도로 유지하는 것이다.

그러나 이는 절대적인 법칙이 아니며, 산업의 특성이나 기업의 성장 단계, 위험 선호도에 따라 크게 달라질 수 있다.

많은 기업이 7:3을 출발점으로 잡되, 상황에 따라 6:4, 5:5, 심지어 4:6으로 조정한다는 보고가 있다. 2026년 전략의 성패는 우리 조직의 상황에 맞는 이 황금비율을 어떻게 설정하느냐에 달려 있다.

실무 가이드: ‘죽은 문서’가 아닌 ‘살아있는 전략’을 만드는 3단계

그럴듯한 슬로건이 아닌, 현장에서 실제로 작동하는 2026년 전략을 수립하기 위해 경영진과 실무자가 즉시 적용해야 할 3단계 프로세스를 제안한다.

1단계: 냉혹한 현실 자각 (Brutal Reality Check)과 데이터 재정의

피터 드러커에게 흔히 귀속되는 말처럼, 경영 현장에는 “측정할 수 없으면 관리할 수 없다”는 통념이 있다.

하지만 더 중요한 질문은 “제대로 된 것을 측정하고 있는가”이다. 대부분의 기업은 매출과 영업이익이라는 ‘후행 지표(Lagging Indicator)’에만 매몰되어 있다. 이는 운전을 하면서 백미러만 보고 달리는 것과 같다. 2026년 전략에는 반드시 ‘선행 지표(Leading Indicator)’가 포함되어야 한다.

고객의 체류 시간 변화, 신규 기술 도입 속도, 직원 몰입도(Engagement), 브랜드 추천 의향 등 미래의 성과를 예측할 수 있는 지표를 발굴하고 이를 목표로 설정하라. 경쟁사가 무엇을 하느냐보다 우리 고객의 행동이 어떻게 변하고 있느냐를 분석하는 것이 우선이다.

2단계: 고정 예산을 폐기하고 ‘롤링 포캐스트(Rolling Forecast)’ 도입

11월에 확정한 예산을 내년 12월까지 금과옥조처럼 여기는 ‘고정 예산제(Fixed Budget)’는 격변의 시대에 맞지 않는 낡은 유물이다. 시장 상황은 분기마다, 아니 월마다 바뀐다. 따라서 분기별, 혹은 반기별로 시장 상황에 맞춰 목표와 예산을 유연하게 조정하는 롤링 포캐스트 시스템을 도입해야 한다. 구글이나 아마존 같은 글로벌 테크 기업들은 연간 고정 계획보다 분기·반기 단위 OKR(Objectives and Key Results)과 성과 리뷰를 더 중시하는 것으로 알려져 있다. 계획은 명사가 아니라 동사여야 한다. 수정할 수 없는 계획은 계획이 아니라 족쇄다.

3단계: 자원 배분의 과감성 (Dynamic Resource Allocation)

전략의 진정성은 CEO의 신년사가 아니라 예산과 인력의 배치에서 드러난다. 말로는 “AI 전환이 최우선”이라면서, 정작 AI 전담 팀에는 인턴 몇 명과 쥐꼬리만한 예산만 배정하고 있지는 않은가? 전략적 중요도가 높은 프로젝트에는 사내 최고의 에이스 인재와 예산을 몰아주고(Swarming), 중요도가 떨어진 사업은 과감하게 정리(Sunset)하거나 축소하는 결단이 필요하다.

맥킨지(McKinsey)의 연구 결과에 따르면, 자원을 동태적으로 재배분하는 상위 그룹 기업은 그렇지 않은 하위 그룹보다 연간 총주주수익률(TSR)이 평균 약 30% 더 높게 나타나는 경향이 있다.

매년 모든 부서의 예산을 일률적으로 10% 조정하는 식의 ‘나눠 먹기’ 배분은 피해야 할 최악의 수다.

CEO의 역할: 불안을 잠재우고 확신을 심어라

전략 수립의 기술적인 측면 못지않게 중요한 것이 바로 리더십의 심리적 측면이다. 불확실한 시기일수록 구성원들은 리더의 입을 바라본다. 이때 리더가 보여야 할 태도는 ‘근거 없는 낙관’이 아니라 ‘냉철한 현실 인식에 기반한 확신’이다.

스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)를 기억하라. 베트남 전쟁 포로 수용소에서 끝까지 살아남은 사람은 “곧 풀려날 거야”라고 막연히 희망했던 낙관주의자들이 아니라, “현실은 지옥 같지만 결국 우리는 승리할 것이다”라는 믿음을 가지고 하루하루를 버텨낸 현실주의자들이었다.

CEO는 구성원들에게 2026년이 결코 쉽지 않은 해가 될 것임을 솔직하게 공유해야 한다. 동시에, 우리가 준비한 시나리오와 전략이 있기에 어떤 파도가 와도 우리는 생존하고 성장할 수 있다는 명확한 메시지를 전달해야 한다.

결론: 파도를 탓하지 말고 서핑을 즐겨라

2026년은 그 어느 때보다 예측하기 힘든 한 해가 될 것이다. 누군가는 이 불확실성을 ‘위기’라 부르며 움츠러들 것이고, 누군가는 판이 흔들리는 ‘기회’로 인식하고 과감하게 승부수를 띄울 것이다. 전략이란 완벽한 지도를 그리는 것이 아니다.

지도가 없는 곳에서도 길을 찾아낼 수 있는 나침반과 식량, 그리고 튼튼한 다리를 준비하는 것이다.

경영진들이여, 책상 앞에서 완벽한 숫자를 맞추려 밤새지 마라. 대신 조직의 감각을 깨우고, 시나리오별 대응 태세를 점검하며, 구성원들에게 강력한 동기를 부여하라. 격변의 파도는 준비되지 않은 자에게는 재앙이지만, 준비된 서퍼에게는 최고의 놀이터다.

당신의 조직은 지금 파도에 휩쓸릴 것인가, 아니면 그 파도를 타고 비상할 것인가. 이제 펜을 내려놓고 행동으로 답할 시간이다. 당신의 조직에도 이 질문을 던져보라. “우리의 전략은 예측하고 있는가, 아니면 대응하고 있는가?”