개국공신과 스케일업 인재의 충돌: ‘배신’이 아닌 ‘졸업’으로 프레임을 전환하라

많은 CEO들이 이 시기를 “가족 같던 회사가 변했다”는 내부의 비난과, “시스템이 부재하여 일할 수 없다”는 외부 영입 인재의 불만 사이에서 고뇌한다. 이것은 단순한 감정의 문제가 아니라, 여러 경영 연구와 사례에서 반복적으로 관찰되는 경영 패턴의 문제다. 회사의 성장 단계에 따라 요구되는 역량(Competency)은 질적으로 달라지기 때문이다.

오늘 코리아비즈니스리뷰(KBR)는 심층분석을 통해, 이 필연적인 갈등을 감정적 소모전이 아닌 전략적 ‘졸업(Graduation)’ 시스템으로 승화시키는 방법을 심층 분석한다.

1. 0 to 1의 영웅이 1 to 100의 걸림돌이 되는 역설

이 논의를 시작하기에 앞서 용어의 정의를 명확히 할 필요가 있다. 여기서 말하는 ‘개국공신’은 주로 극초기(Seed~Series A) 단계에 합류해 무(無)에서 유(有)를 만든 제너럴리스트 멤버를 가리키며, ‘경력직 전문가’는 시리즈 B 이후 본격적인 스케일업을 위해 영입되는 중간관리자 및 임원급 스페셜리스트를 의미한다.

초기 단계에서는 개발자가 마케팅을 돕고, 디자이너가 CS를 처리하는 ‘멀티플레이어’ 능력이 생존의 핵심이다.

이때는 빠른 실행력과 기민함(Agility)이 절차나 규정보다 우선한다. 그러나 조직 규모가 대략 수십 명에서 백 명 단위(예: 50~100명 이상)로 커지는 스케일업 단계에 진입하면 상황은 반전된다. 매출 규모가 커지고 조직이 복잡해지면 ‘확장성(Scalability)’과 ‘안정성(Stability)’이 핵심 가치가 된다.

경영학자 래리 그라이너(Larry Greiner)의 ‘성장 단계 모형(Growth Model)’에 따르면, 기업은 성장 과정에서 ‘리더십의 위기 → 자율성의 위기 → 통제의 위기’ 등을 순차적으로 겪는다. 특히 스케일업 단계에서는 기존 멤버들이 중시하는 ‘자율성’과 새로운 시스템이 요구하는 ‘통제’가 긴장을 일으키는 현상이 자주 목격된다.

초기 멤버들이 가졌던 ‘야생의 실행력’은 체계화된 시스템 안에서 때로는 ‘절차 무시’나 ‘독단’으로 해석될 여지가 있다.

반대로 외부 영입 전문가들이 강조하는 ‘프로세스’는 초기 멤버들에게 ‘관료주의’나 ‘정치질’로 비치기도 한다. 이를 방치하면 조직은 구/신 세력 간의 알력 다툼으로 인해 성장통을 넘어선 성장 정체를 겪게 된다.

2. 넷플릭스의 ‘키퍼 테스트(Keeper Test)’와 고밀도 인재론

이 문제를 다룰 때 가장 자주 인용되는 대표 사례 중 하나가 넷플릭스(Netflix)다.

넷플릭스의 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 전 최고인재책임자(Chief Talent Officer) 패티 맥코드(Patty McCord)가 함께 정립한 ‘자유와 책임(Freedom and Responsibility)’ 문화는 실리콘밸리의 교본이 되었다. 그들은 “우리는 가족이 아니라 스포츠팀이다”라고 정의했다.

스포츠팀의 목표는 우승이며, 이를 위해서는 각 포지션에 최고의 기량을 가진 선수가 배치되어야 한다.

2부 리그에서 팀을 1부 리그로 승격시킨 공로가 있는 선수라도, 1부 리그 우승을 노리는 팀의 전술에 맞지 않는다면 주전 자리를 보장받을 수 없다는 논리다. 넷플릭스는 이를 ‘키퍼 테스트(Keeper Test)’라는 질문으로 구체화했다.