본질의 붕괴인가 확장의 서막인가: 기업이 ‘비본질’을 베어내고 ‘진짜 업(業)’을 재정의하는 법

모든 위대한 기업은 하나의 명확한 본질에서 출발한다.

고객에게 제공하려는 핵심 가치, 즉 ‘Why’가 그것이다. 그러나 기업이 성장하고 조직이 비대해지면, 그 가치를 전달하기 위해 만들었던 시스템, 제품, 프로세스 등 ‘How’(수단)가 거꾸로 기업의 주인이 되는 현상이 발생한다. 경영학에서는 이를 ‘성공의 덫(Success Trap)’ 혹은 ‘역량의 함정(Competency Trap)’이라고 부른다. 이는 기존 역량의 효율을 높이는 ‘활용(Exploitation)’에만 과도하게 집착한 나머지, 새로운 가능성을 찾는 ‘탐색(Exploration)’을 소홀히 하여 혁신의 균형이 무너진 상태를 뜻한다.

과거 세계적인 완구 기업 레고(Lego)가 겪었던 위기는 이 ‘본질과 비본질의 혼동’을 극적으로 보여주는 사례다. 1990년대 말, 레고는 비디오 게임과 전자 장난감의 부상에 대응하기 위해 무리한 사업 다각화를 시도했다. 하지만 이는 브랜드의 핵심인 ‘창의적 놀이’를 흐리는 결과를 낳았고, 2003년 역사상 최대 적자를 기록하며 파산 위기에 몰렸다.

당시 CEO로 부임한 요르겐 비그 클누스토르프는 레고의 본질이 ‘문어발식 확장’이 아니라, ‘시스템 안에서의 창의성(System in Play)’, 즉 ‘브릭’ 그 자체에 있음을 재확인했다. 그는 수익이 나지 않는 레고랜드 테마파크의 지분을 매각해 직접 운영에서 손을 떼고, 의류·시계·직접 게임 개발 등 비핵심 사업을 대폭 축소하거나 정리했다.

대신 레고는 ‘브릭을 중심으로 한 창의적 놀이 경험’에 맞지 않는 사업은 과감히 쳐내고, 핵심과 연계되는 영역만 라이선스 및 파트너십 형태로 남겨 리스크를 최소화했다.

본질인 ‘결합의 즐거움’에 집중한 결과, 레고는 부활에 성공하며 단순한 장난감 회사를 넘어선 크리에이티브 아이콘으로 자리 잡았다.

2. 본질의 재정의: 제품을 넘어 ‘핵심 기술 역량’을 보라

기업이 본질과 비본질을 구분할 때 가장 많이 범하는 오류는 ‘현재 팔고 있는 제품’을 본질로 규정하는 것이다. 이는 시장의 변화에 유연하게 대처하지 못하게 만든다. 진정한 본질은 눈에 보이는 제품이 아니라, 그 제품을 가능하게 하는 ‘핵심 역량(Core Competence)’과 ‘고객 가치’에 있다.

이 지점에서 코닥(Kodak)과 후지필름(Fujifilm)의 운명이 갈렸다.

두 기업 모두 필름 시장의 절대 강자였으나 디지털카메라의 도래라는 동일한 위기 앞에서의 대응은 달랐다. 코닥은 세계 최초 수준의 디지털카메라 기술을 보유하고 있었음에도, 필름 사업의 막대한 수익성에 매여 디지털 전환을 과감하게 추진하지 못했다.

디지털 기술을 완전히 무시했다기보다는, 기존 필름 비즈니스에 유리한 속도로만 움직이려 했던 안이함이 시장의 변화 속도를 따라잡지 못하게 만든 원인이었다.

반면, 후지필름은 달랐다. 그들은 자신들의 본질을 필름 판매가 아닌, 필름 제조 과정에서 축적한 ‘초정밀 화학 제어’, ‘항산화 기술’, ‘나노 분산 기술’로 재정의했다.

이를 바탕으로 후지필름은 필름의 주원료인 콜라겐을 다루는 기술을 화장품 브랜드 ‘아스타리프트(Astalift)’에 적용했을 뿐만 아니라, 메디컬 이미징, 의약품, 고기능성 소재 산업으로 포트폴리오를 확장했다. 즉, ‘필름 회사’라는 껍데기를 버리고 기술적 본질을 바탕으로 ‘종합 헬스케어 및 첨단 소재 기업’으로 진화한 것이다.

3. 디지털 전환 시대, AI가 비본질을 맡고 인간은 본질에 집중한다

지금의 디지털 트랜스포메이션(DX) 트렌드 역시 본질과 비본질의 관점에서 해석해야 성공할 수 있다. 많은 기업이 AI 도입을 단순한 ‘인건비 절감’ 수단으로만 여긴다. 하지만 진정한 DX의 목적은 ‘비본질적인 업무를 기술에 일임하고, 인간은 본질적인 가치 창출에 집중하는 것’이어야 한다.

스타벅스(Starbucks)의 전략은 이를 명확히 보여준다. 스타벅스는 자신들의 본질을 커피 판매를 넘어선 ‘제3의 공간’과 ‘인간적 연결(Human Connection)’로 규정한다.

그러나 매장이 붐비면 바리스타들은 주문과 결제 처리에 쫓겨 고객과 눈을 맞출 여유가 사라진다. 이에 스타벅스는 ‘사이렌 오더’와 AI 플랫폼 ‘딥 브루(Deep Brew)’를 도입해 주문·결제, 재고 관리, 수요 예측 등 반복적이고 소모적인 업무(비본질)를 자동화했다.

스타벅스 경영진은 "절약된 시간은 고객과의 연결에 다시 투자된다"고 강조한다.

앱과 AI가 백엔드에서 재고 관리와 개인화 추천을 맡아주는 덕분에, 바리스타는 프런트에서 고개를 들어 고객에게 미소를 짓고 커피 경험을 나누는 데 더 많은 시간을 쓸 수 있게 되었다. 이는 실제로 고객 연결 지표와 매장 경험 만족도의 상승으로 이어졌으며, 기술(Tech)을 통해 비본질을 최소화함으로써 본질인 감성(Touch)을 극대화한 대표적 사례다.

4. 리더를 위한 제언: 뺄셈의 미학, ‘Not-to-do List’를 작성하라

경영 컨설팅 현장에서 만나는 많은 리더는 "우리 회사의 본질이 무엇입니까?"라는 질문에 유창하게 답한다.

하지만 "그 본질을 위해 지금 당장 포기해야 할 것은 무엇입니까?"라는 질문에는 침묵한다. 본질은 더하는 것이 아니라 빼는 것에서 드러난다.

조각가가 불필요한 돌을 깎아내야만 조각상이 드러나듯, 경영 또한 비본질을 덜어내는 **‘뺄셈의 미학’**이 필요하다.

혁신적인 기업 테슬라(Tesla)와 스페이스X(SpaceX)를 이끄는 일론 머스크는 ‘제1원리 사고법(First Principles Thinking)’을 통해 이를 실천한다. 그는 로켓이나 전기차를 만들 때, 기존 업계의 관행(비본질)을 모두 무시하고, 물리학적 법칙과 원자재 비용이라는 가장 기초적인 사실(본질)에서부터 다시 생각한다. "원래 이렇게 해왔다"는 관성은 기업을 병들게 하는 가장 위험한 비본질이다.

리더들은 지금 당장 책상 앞에 앉아 ‘To-do List(해야 할 일)’가 아닌 ‘Not-to-do List(하지 말아야 할 일)’를 작성해야 한다.

  1) 고객 가치 창출에 직접 기여하지 않는 관료적 보고 절차는 없는가?

  2) 단지 경쟁사를 의식해서 유지하고 있는 구색 맞추기 식 제품 라인업은 없는가?

  3) 우리의 핵심 역량과 무관한데도 과거의 성공 기억 때문에 투자를 지속하는 사업은 무엇인가?  

이 질문들에 대해 냉혹하게 답하고 실행에 옮길 때, 기업은 비로소 군더더기 없는 단단한 ‘본질의 힘’을 갖게 된다.

5. 결론: 본질은 고정된 것이 아니라 진화하는 것이다