퇴사율 높은 팀, HR이 반드시 점검해야 할 5가지는?

우리는 종종 이 문제를 해당 팀의 리더 개인의 역량 부족, 혹은 "요즘 MZ세대는 참을성이 없다"는 식의 세대론적 분석으로 단순화하곤 한다. 하지만 이는 현상의 겉만 핥는 게으른 진단일 가능성이 높다.

잦은 퇴사는 개인의 일탈이나 우연의 일치가 아니다. 그것은 조직이 설계한 '시스템' 어딘가에 심각한 균열이 생겼음을 알리는 가장 강력하고 비용이 많이 드는 신호(Signal)다.

HR(인사관리)은 '문제아'를 솎아내는 해결사가 아니라, 애초에 문제아를 만들지 않는 시스템을 설계하는 아키텍트가 되어야 한다.

코리아비즈니스리뷰 KBR경영연구소는 높은 퇴사율 이면에 숨겨진, HR이 반드시 칼을 대고 점검해야 할 5가지 '시스템 오류'를 분석하여, 인사이트를 제공하고자 한다. 

1. '나쁜 관리자'의 탄생: 리더 선발 및 육성 파이프라인의 붕괴

"직원들은 회사를 떠나는 것이 아니라, 상사를 떠난다." 이 말은 반은 맞고 반은 틀리다. 정확히는 '관리 역량이 검증되지 않은 상사'를 선발하고 방치한 '시스템'을 떠나는 것이다.

많은 조직이 저지르는 가장 큰 실수는 '최고의 실무자(Top Performer)'를 '최악의 관리자(Bad Manager)'로 만드는 승진 시스템이다.

기술적 역량이 뛰어난 엔지니어가 훌륭한 엔지니어링 매니저가 된다는 보장은 없다. 이는 '자신의 무능력이 드러날 때까지 승진한다'는 피터의 원리(Peter Principle)가 조직 내에서 여전히 유효함을 보여준다.

구글(Google)이 막대한 자원을 투입해 진행한 '산소 프로젝트(Project Oxygen)'는 이 점을 명확히 증명했다.

구글은 최고의 관리자에게는 공통적인 8가지(이후 10가지로 업데이트) 행동 특성이 있음을 발견했으며, 그중 1순위는 '좋은 코치가 되어야 한다'였고, '팀의 기술적 역량'은 8순위에 불과했다.

HR은 해당 팀의 리더를 비난하기 전에, 우리 조직의 리더 파이프라인이 '사람 관리(People Management)' 역량을 제대로 검증하고 있는지 점검해야 한다.

▲승진 자격 요건에 리더십 역량 평가가 포함되어 있는가? ▲신임 리더를 대상으로 한 리더십 및 코칭 교육이 '필수'로 운영되고 있는가? ▲리더의 성과 평가(KPI)에 '팀원 육성' 및 '팀 조직문화' 항목이 실질적인 비중으로 반영되고 있는가?

이 질문에 '아니오'라면, 조직은 계속해서 '나쁜 관리자'를 양산할 수밖에 없다.

2. '낮은 연봉'보다 무서운 '불투명한 보상': 공정성(Equity)의 실종

퇴사자 면담(Exit Interview)에서 '낮은 연봉'은 단골손님처럼 등장한다.

하지만 이는 표면적인 이유일 뿐, 그 이면에는 '불공정함'에 대한 분노가 자리 잡고 있다. 절대적인 액수보다 무서운 것이 '비교'와 '인식'의 문제다.

이는 아담스의 공정성 이론(Adams' Equity Theory)으로 설명된다. 개인은 자신의 '투입(Input)' 대비 '산출(Output)'의 비율을 타인과 비교하며, 이때 불공정함을 느끼면 동기부여가 급격히 저하되고 결국 조직을 이탈한다. 문제는 이 '산출'의 기준이 되는 보상체계가 불투명할 때 발생한다.

잦은 퇴사가 발생하는 팀은 유독 이 '보상 공정성'이 무너졌을 가능성이 높다.

▲팀장이 개인의 호불호에 따라 성과를 평가(고과)한다는 인식이 팽배한가? ▲성과 평가의 기준(Metric)이 사전에 명확하게 공유되지 않았는가? ▲동일 직무·동일 연차임에도 기존 직원과 신규 입사자 간의 연봉 격차가 비합리적으로 벌어져 있는가(내부 임금 격차 문제)?

HR은 시장 임금 조사를 통한 '외부 경쟁력' 확보와 더불어, 조직 내 '내부 공정성'을 확보할 수 있는 시스템을 점검해야 한다.

성과관리(Performance Management) 시스템이 연말에 한 번 치르는 이벤트가 아니라, 연중 상시적인 피드백과 코칭을 통해 투명하게 운영되고 있는지, 보상 철학이 명확히 수립되어 구성원들에게 투명하게 공개되고 있는지(Pay Transparency) 근본부터 재검토해야 한다.

3. '성장 정체'의 함정: 직무설계(Job Design)와 경력 경로의 부재

"이 회사(팀)에서는 더 이상 배울 것이 없다." 이는 유능한 인재들이 조직을 떠나는 가장 치명적인 이유 중 하나다.

경력개발에 대한 욕구는 단순한 교육 프로그램(L&D) 확충으로 해결되지 않는다. 문제는 '일' 자체에 있다.

특정 팀의 직무설계(Job Design)가 근본적으로 'Dead-End Job(성장의 막다른 길)'으로 설계되어 있을 수 있다. 매일 반복되는 단순 업무, 명확한 권한과 책임(R&R)의 부재, 자신의 일이 조직 전체에 어떤 기여를 하는지 알 수 없는 고립감은 인재의 번아웃을 가속화한다.

핵심 인재는 자신이 '부품'이 아닌 '전문가'로 성장하고 있음을 느끼길 원한다. 하지만 많은 조직이 수평적 구조를 외치면서도 실질적인 경력 경로(Career Path)를 제시하지 못한다. 이 팀에서 3년, 5년 뒤 어떤 전문가로 성장할 수 있는지에 대한 청사진이 보이지 않는다면, 인재는 다른 곳에서 그 답을 찾으려 할 것이다.

HR은 해당 팀의 직무가 '동기부여 5가지 핵심 특성(핵크먼과 올드햄의 직무 특성 모델)'—기술 다양성, 직무 정체성, 직무 중요성, 자율성, 피드백—을 갖추고 있는지 직무 분석을 다시 실행해야 한다. 또한, 부서 간 이동(Mobility)이나 순환 근무가 활발히 이루어질 수 있는 유연한 직무 체계(Job Architecture)를 갖추고 있는지, 경력개발제도(CDP)가 선언적 구호가 아닌 실질적인 시스템으로 작동하고 있는지 점검해야 한다.

4. 만성적인 과업 부담: 인력 계획(Workforce Planning)의 실패

특정 팀의 잦은 퇴사는 해당 팀이 만성적인 '과부하' 상태임을 알리는 경고등이다. 워라밸(Work-Life Balance)의 붕괴는 개인의 시간 관리 실패가 아니라, 조직의 인력 계획(Workforce Planning) 실패의 결과다.

경영진은 종종 "원래 그 팀은 일이 많다"거나 "효율적으로 일하면 된다"고 치부하지만, 이는 현실을 외면한 처사다.

전략 목표는 매년 높아지는데, 이를 수행할 적정 인력(Headcount) 산정은 구먹구구식으로 이루어지거나, 전년도 예산에 묶여 동결되기 일쑤다.

'남아있는 사람들'은 떠난 사람의 업무까지 떠안게 되고, 이는 다시 번아웃과 추가 퇴사로 이어지는 '죽음의 소용돌이(Death Spiral)'를 만든다. 또한, 비효율적인 업무 프로세스나 불필요한 보고 체계(Shadow Work)가 과업 부담을 가중시키고 있지는 않은지 면밀히 살펴봐야 한다.

HR은 더 이상 '인력 충원'에만 매달리는 부서가 되어서는 안 된다.

현업 부서 및 전략/재무 부서와 긴밀히 협력하여, 비즈니스 전략에 기반한 전략적 인력 계획(Strategic Workforce Planning)을 수립해야 한다.

▲현재 인원이 수행하는 업무의 '부하량'을 객관적으로 측정하고 있는가? ▲핵심 비즈니스에 자원이 집중되고 있는가? ▲RPA(로봇 프로세스 자동화) 도입 등을 통해 비효율적인 프로세스를 제거하고 있는가? HR은 데이터에 기반한 인력 산정 모델을 제시할 수 있어야 한다.

5. '채용의 문'과 '온보딩의 문': EVP(직원 가치 제안)의 배신

높은 퇴사율, 특히 1년 미만 신규 입사자의 조기 퇴사율(Early Turnover)이 높다면, 이는 채용(Recruitment)과 온보딩(Onboarding) 시스템의 명백한 실패다.

이는 조직이 채용 과정에서 제시한 EVP(Employee Value Proposition; 직원 가치 제안)와 입사 후 직원이 실제로 경험하는 현실 간의 '기대치 격차'가 크다는 것을 의미한다.

채용을 '영업'으로만 간주하여 회사의 장점만을 부풀려 홍보하고, 직무의 어려움이나 한계를 솔직하게 공유하지 않는 '과장 광고'는 결국 조기 퇴사라는 부메랑으로 돌아온다. (현실적 직무 소개, Realistic Job Preview의 부재)

또한, 입사 첫 3개월을 결정하는 온보딩 프로세스가 단순히 '사무용품 지급'과 '필수 서류 작성'에 그친다면, 신규 입사자는 조직에 대한 소속감과 역할 명확성을 확보하지 못한 채 방황하게 된다. '알아서 배우라'는 식의 방치는 신규 입사자를 고립시키고 '잘못된 선택을 했다'는 후회를 부추긴다.

HR은 채용 브랜딩의 화려함에 집중하기 전에, ▲우리의 직무기술서(Job Description)가 실제 업무를 정확하고 현실적으로 반영하고 있는지, ▲면접 과정에서 후보자에게 '좋은 점'뿐만 아니라 '어려운 점'도 솔직하게 공유하고 있는지(RJP), ▲신규 입사자가 조직에 연착륙하고 빠르게 성과를 낼 수 있도록 돕는 체계적인 온보딩 프로그램(동료 멘토링, 정기적인 1:1 미팅 등)이 작동하고 있는지 철저히 점검해야 한다.

결론: '퇴사'는 시스템의 비명, HR은 '소방관'이 아닌 '설계자'가 되어야 한다

특정 팀의 잦은 퇴사는 그 팀만의 문제가 아니다. 이는 우리 조직의 리더 선발 시스템, 보상 공정성, 직무 설계, 인력 계획, 그리고 채용 및 온보딩 시스템 어딘가에 심각한 오류가 누적되어 있음을 알리는 '시스템의 비명'이다.

HR의 역할은 퇴사자가 발생할 때마다 불을 끄는 '소방관'에 그쳐서는 안 된다. HR 애널리틱스를 통해 퇴사 데이터를 면밀히 분석하고, 그 이면에 숨겨진 근본적인 '시스템 오류'를 찾아내야 한다. 그리고 그 시스템을 과감하게 뜯어고치는 '설계자'이자 '아키텍트'로서의 역할을 수행해야 한다.

인재가 떠나는 조직에 미래는 없다. 잦은 퇴사를 개인의 문제로 치부하는 안일함에서 벗어나, 인재가 머무르고 성장할 수 있는 '지속가능한 시스템'을 구축하는 것이야말로 지금 HR에게 요구되는 가장 중요한 인사이트이자 핵심 역량이다.