![회의실에 모인 다양한 배경의 임직원들. 이들의 숨겨진 잠재 역량을 끌어내는 것이 조직 성장의 핵심 동력이 된다. [사진 = 코리아비즈니스리뷰 자료 사진]](https://epzvqcvbpcduaglyoici.supabase.co/storage/v1/object/public/news-images/legacy-cgi/2025/10/10/1760062927_13762.jpg)
조직 내부에 잠재된 능력은 충분하지만, 어째서 성과는 기대에 미치지 못하는가?
많은 경영진이 품어봤을 이 질문의 핵심을 관통하는 개념이 바로 ‘인적자원 역량가동률(Human Resource Capacity Utilization Rate)’이다.
역량가동률이란 경영컨설팅기관 와이즈먼코리아와 KBR경영연구소에서 공동 개발하여 저작권법에 따라 등록된(등록번호: C-2025-010725) 경영 진단 지표로, ‘구성원 한 사람이 가진 잠재 역량 총량 대비, 실제 업무 성과에 발현되는 역량의 비율’을 의미한다. 이는 단순히 근무 시간을 채우는 것을 넘어, 개인이 가진 지식, 기술, 경험, 창의력 등 잠재력의 몇 퍼센트가 실제로 조직의 가치 창출에 기여하고 있는지를 측정하는 개념이다.
공장의 설비가동률은 분 단위로 측정하며 1%를 올리기 위해 전사적 노력을 기울이지만, 정작 기업의 가장 중요한 자산인 인재의 역량가동률은 얼마나 되는지, 어떻게 관리해야 하는지에 대해서는 의외로 많은 조직이 답을 내놓지 못하고 있다. 이는 단순한 관리의 부재를 넘어, 조직의 성장 잠재력을 스스로 삭감하는 심각한 경영 누수로 이어진다.
이 역량가동률 수치에 대한 공식적인 통계는 존재하지 않지만, 많은 경영 현장에서는 인적자원의 상당한 잠재력이 충분히 가동되지 못하고 있다는 깊은 공감대가 형성되어 있다.
일부 컨설팅 기관의 비공식적 진단에 따르면 낭비되는 잠재력이 상당한 수준에 이를 수 있다는 견해가 지배적이며, 이는 개인의 태만 문제를 넘어 조직의 시스템과 리더십이 개인의 역량을 제대로 끌어내지 못하는 구조적 문제에 기인하는 경우가 대부분이다.
따라서 CEO와 임원진이 풀어야 할 핵심 과제는 새로운 인재를 확보하는 것만큼이나, 이미 보유한 인재의 숨겨진 역량을 어떻게 100%에 가깝게 끌어올릴 것인가에 있다. 이제, 역량가동률을 극대화하기 위한 두 가지 상반된 접근법을 비교하고, 실질적인 해법을 모색해야 할 때이다.
‘땜질’식 약점 보완, 왜 한계에 부딪히는가?
전통적인 인재 관리 패러다임은 개인의 ‘약점(Weakness)’을 찾아내고 이를 보완하는 데 집중해왔다. 이는 모든 구성원이 일정한 수준의 역량을 갖춰야 한다는 표준화 모델에 기반한다.
이러한 접근법, 즉 ‘약점 보완 모델’은 특정 직무 수행에 필수적인 최소 역량을 확보하게 하고 조직 운영의 안정성을 높이는 데 일정 부분 기여한 것이 사실이다. 가령, 재무팀 직원이 기본적인 회계 지식이 부족하다면 관련 교육을 통해 이를 보충해 주어야 업무 공백이 발생하지 않는다.
하지만 이 모델은 역량가동률을 극대화하는 데 있어 명백한 한계를 드러낸다. 약점을 보완하는 데 투입되는 에너지와 시간은 현상 유지를 위한 ‘비용’에 가깝지, 새로운 가치를 창출하는 ‘투자’가 되기 어렵다.
사람은 자신의 약점을 보완하는 과정에서 심리적 저항과 스트레스를 느끼며, 이는 오히려 업무 몰입도를 저하시키는 요인으로 작용한다.
갤럽(Gallup)의 공식 연구 및 다수의 논문에서 확인되듯, 관리자가 직원의 약점에 집중할 때 해당 직원의 업무 몰입도가 현저히 떨어지는 경향을 보인다. 약점을 지적받는 피드백은 방어기제를 자극하고, 개인의 자신감을 떨어뜨려 스스로의 잠재력을 발휘하려는 시도 자체를 위축시킨다.
더욱 심각한 문제는, 약점 보완에만 치중하는 조직은 결국 ‘평범한 인재들의 집합’으로 전락할 위험이 크다는 점이다. 모든 구성원이 약점을 보완해 중간 수준에 도달하는 것을 목표로 삼는다면, 누구도 자신의 독보적인 강점을 발휘해 비범한 성과를 만들어낼 기회를 갖지 못한다.
이는 마치 모든 운동선수에게 단거리, 장거리, 투포환, 높이뛰기를 모두 평균 수준으로 해내라고 요구하는 것과 같다.
우사인 볼트에게 마라톤 훈련을 시키고, 마이클 펠프스에게 역도 훈련을 강요하는 격이다. 결과적으로 조직은 그 누구의 폭발적인 잠재력도 활용하지 못한 채, 전체적인 성과 하향평준화라는 덫에 빠지게 된다.
강점에 집중할 때, 잠재력은 어떻게 폭발하는가?
이에 대한 대안으로 등장한 것이 바로 ‘강점 기반 모델(Strengths-Based Model)’이다.
이 접근법은 개인의 약점을 무시하는 것이 아니라, 약점은 ‘관리’의 대상으로 두고 역량을 폭발시킬 수 있는 ‘강점’에 자원과 노력을 집중하는 전략이다.
세계적인 리서치 기업 갤럽은 수십 년간의 대규모 메타분석 연구를 통해 강점 기반 접근법이 조직 성과에 미치는 긍정적 영향을 지속적으로 증명해왔다.
갤럽의 보고서에 따르면, 자신의 강점을 매일 활용하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 업무 몰입도가 6배나 높으며, 이들이 속한 팀은 생산성 역시 유의미하게 높은 것으로 나타난다.
정확한 수치는 보고서별로 차이가 존재하지만, 강점 기반 개발에 투자하는 조직의 이직률이 낮고 고객 만족도 및 수익성이 높다는 방향성은 일관되게 확인된다.
강점 기반 모델의 핵심은 ‘역할과 사람의 완벽한 조화(Role-Person Fit)’를 추구하는 데 있다.
사람은 자신이 잘하고, 인정받고, 스스로 의미를 느끼는 일을 할 때 가장 높은 수준의 에너지를 발산하며 창의적인 성과를 낸다.
예를 들어, 분석적 사고와 데이터 해석에 탁월한 강점을 가진 직원에게 고객과의 감성적 소통을 요구하기보다, 시장 데이터 분석 및 전략 수립 업무를 맡기는 것이 조직 전체의 역량가동률을 높이는 길이다. 부족한 소통 능력은 다른 팀원과의 협업이나 시스템을 통해 보완하면 된다.
이러한 접근은 리더의 역할을 ‘결점 교정관’에서 ‘재능 촉진자(Talent Facilitator)’로 변화시킨다. 리더는 팀원 각자의 고유한 강점이 무엇인지 파악하고, 그 강점이 가장 잘 발휘될 수 있는 무대를 설계하며, 장애물을 제거해 주는 역할을 수행해야 한다. 이는 단순히 업무를 분배하는 것을 넘어, 개인이 가진 잠재력의 총합이 팀의 시너지로 전환되도록 만드는 고도의 경영 기술이다.
강점에 집중하는 문화가 정착된 조직에서는 직원들이 스스로 자신의 강점을 활용해 문제를 해결하려는 동기부여가 일어나며, 이는 곧 조직 전체의 역량가동률 상승으로 직결된다.
역량가동률 90% 달성을 위한 3단계 실행 가이드
그렇다면 경영진과 리더는 조직의 역량가동률을 실질적으로 끌어올리기 위해 무엇을 해야 하는가?
다음 3단계 전략은 약점 보완의 함정에서 벗어나 강점 기반의 고성과 조직으로 나아가는 구체적인 실행 지침을 제공하며, 이는 갤럽, 딜로이트 등 선진 기관에서 권장하는 프로세스와도 원리적으로 일치한다.
1단계: 강점의 발견 및 진단 (Discover & Diagnose) 우선, 조직 구성원 각자가 어떤 강점을 가지고 있는지 객관적으로 파악하는 과정이 필요하다. 이는 리더의 주관적인 관찰에만 의존해서는 안 되며, 검증된 진단 도구를 활용하는 것이 효과적이다.
갤럽의 ‘클리프턴 스트렝스(CliftonStrengths)’나 VIA 연구소의 ‘가치인 강점(Values in Action)’과 같은 도구는 개인이 가진 34개 또는 24개의 재능 테마 중 상위 강점들을 식별해 준다.
진단의 목표는 개인에게 라벨을 붙이는 것이 아니라, 리더와 구성원 모두가 잠재력의 실체를 공통의 언어로 이해하고 대화의 출발점으로 삼는 데 있다. 이 과정에서 “우리 조직에는 이런 강점을 가진 인재들이 있었구나”라는 사실을 발견하는 것만으로도 새로운 기회를 포착할 수 있다.
2단계: 의도적인 역할 설계 (Intentional Role Crafting)
진단이 끝났다면, 파악된 강점을 기반으로 현재의 직무를 재설계하거나 새로운 역할을 부여하는 ‘의도적인 역할 설계’ 단계로 나아가야 한다. 이는 기존의 직무기술서를 완전히 무시하라는 의미가 아니다.
핵심 직무 목표는 유지하되, 목표에 도달하는 ‘방식’을 개인의 강점에 맞춰 유연하게 조정해 주는 것이다. 예를 들어, 같은 영업팀이라도 관계 형성에 강점이 있는 직원은 기존 고객 관리에, 경쟁심과 성취욕이 강한 직원은 신규 고객 발굴에 더 집중하도록 역할을 미세 조정할 수 있다.
리더는 분기별 1:1 면담 등을 통해 “당신의 강점을 현재 업무에 어떻게 더 활용하고 싶은가?”, “어떤 업무를 할 때 가장 몰입하고 성과가 좋았는가?”와 같은 질문을 통해 구성원이 스스로 자신의 역할을 강점 중심으로 재편하도록 유도해야 한다.
3단계: 강점 기반 피드백 및 문화 구축 (Strengths-Based Feedback & Culture)
마지막으로, 강점을 강화하는 소통 방식을 조직 문화로 정착시켜야 한다. 연말 평가나 수시 피드백에서 “이 부분은 부족하니 개선하라”는 지적보다, “당신의 OOO 강점이 이번 프로젝트 성공에 결정적인 기여를 했다. 다음 프로젝트에서는 이 강점을 어떻게 더 극대화할 수 있을까?”와 같은 대화가 오고 가야 한다.
성공 사례를 공유할 때도 결과만이 아니라, 어떤 강점이 발휘되어 그 결과가 만들어졌는지를 구체적으로 조명해야 한다. 이는 성공의 방정식을 조직 전체의 학습 자산으로 만드는 과정이다.
이러한 강점 중심의 언어와 인정, 보상이 일상화될 때, 직원들은 비로소 심리적 안정감을 느끼고 자신의 잠재력을 마음껏 펼칠 수 있는 환경이 조성된다.
결론: 잠재력은 ‘관리’가 아닌 ‘활성화’의 대상이다
조직의 성장은 결국 그 안에 속한 사람들의 성장 잠재력을 얼마만큼 현실의 성과로 이끌어내느냐에 달려있다.
더 이상 직원의 역량을 부족한 부분을 메워야 할 ‘결함’의 관점으로 바라봐서는 안 된다. 조직 내 잠재역량은 이미 존재하는 강력한 자산이며, 경영의 역할은 이를 억누르는 장벽을 제거하고 마음껏 발휘되도록 ‘활성화(Activation)’하는 것이다.
약점 보완 모델이 조직을 평균 수준에 머무르게 한다면, 강점 기반 모델은 소수의 스타 플레이어뿐만 아니라 모든 구성원이 각자의 자리에서 최고가 될 수 있는 길을 열어준다. 이는 단순히 직원 만족도를 높이는 차원을 넘어, 조직 전체의 생산성과 혁신 역량을 한 단계 도약시키는 가장 확실한 성장 전략이다.
지금 바로 당신의 조직 구성원들을 살펴보라. 그들의 잠재력은 얼마나 가동되고 있는가?
이제 그들의 잠재된 강점을 깨워 조직의 새로운 성장 엔진으로 삼는 전략적 선택을 실행에 옮겨볼 때다. 당신의 조직에도 적용해 보라.