불성실한 천재 vs 성실한 둔재: 성과를 결정하는 진짜 변수는 ‘시스템’이다

뛰어난 역량을 가진 직원은 단 한 명만으로도 팀이나 조직 전체의 성과를 견인할 수 있는 잠재력을 가졌다. 이들은 복잡한 문제를 신속하게 해결하고 혁신적인 아이디어를 제시하며, 탁월한 성과를 창출해낸다. 특히 기술 기반의 스타트업이나 빠르게 변화하는 시장에서는 이러한 '핵심 인재'의 존재가 조직의 생존을 결정하기도 한다.

그러나 문제는 이들이 종종 불성실하다는 데 있다. 주어진 마감 기한을 지키지 않거나, 팀워크를 해치는 행동을 하거나, 조직의 규칙을 무시하는 경향을 보이기도 한다.

그렇다면 리더는 이들의 재능을 최대한 활용하기 위해 불성실함을 눈감아줄 것인가? 아니면 조직의 규율을 위해 과감히 포기할 것인가?

선택 A: 불성실함을 감수하고 재능을 활용하는 전략

이 방식은 뛰어난 역량이 조직 성장의 가장 중요한 동력이라고 판단할 때 선택할 수 있다.

이들에게는 일반적인 직원들과는 다른 유연한 근무 환경이나 목표 달성에 대한 자율성을 부여하는 것이 효과적일 수 있다.

실제로 많은 IT 기업이 유연 근무제나 재택근무를 통해 뛰어난 개발자들의 자유로운 업무 환경을 보장하고 있으며, 성과가 증명된다면 불성실한 태도는 일정 부분 용인하는 경우도 있다. 이는 단기적으로는 혁신적인 성과를 빠르게 얻어내는 데 유리하다.

그러나 이러한 전략은 다른 직원들에게 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 치명적인 위험을 내포하고 있다. '뛰어난 사람에게는 특혜가 주어진다'는 인식이 조직 내에 퍼지면, 상대적 박탈감과 불공정성 논란이 발생하여 팀워크가 무너지고 조직 문화가 해쳐질 수 있다.

[인사이트: '불공정성'이라는 조직의 독을 관리하라]

이론적으로, 불성실한 인재에게 특혜를 부여하는 것은 아담스(Adams)의 공정성 이론(Equity Theory)에 정면으로 위배될 수 있다.

직원들은 자신의 투입(노력, 시간, 성실성) 대비 산출(보상, 인정, 특혜)을 동료의 투입과 산출에 비교하여 공정성을 인식한다. 만약 성실한 직원이 불성실한 천재가 더 많은 보상을 받는다고 느낀다면, 그들은 투입을 줄이거나(업무 태만), 심지어 조직을 떠나는 선택을 할 수 있다.

하지만 이러한 불공정성에 대한 인식은 조직의 문화, 리더십, 보상 체계 등 다양한 변수에 의해 복합적으로 작용하므로, 단순히 근무 유연성이나 자율성만으로는 반드시 위기가 초래되지 않는다는 점을 인지해야 한다.

따라서 리더는 이들의 탁월한 성과를 공식적으로 인정하는 동시에, 팀워크와 규율을 해치는 행동에 대해서는 명확하고 일관된 피드백을 제공함으로써 균형을 잡아야 한다.

선택 B: 불성실함을 용납하지 않고 조직의 기강을 바로잡는 전략

이 방식은 성실성과 팀워크를 조직의 핵심 가치로 삼을 때 선택할 수 있다.

아무리 뛰어난 역량을 가졌더라도 조직의 목표와 가치에 부합하지 않는 직원은 함께 갈 수 없다고 판단하는 것이다.

이 경우, 불성실한 직원에 대해 명확한 피드백과 개선 요구를 하고, 변화가 없을 시에는 과감한 조치를 취하게 된다. 이 접근법은 조직 전체에 '성실함과 팀워크가 중요하다'는 명확한 메시지를 전달하고, 조직의 기강을 바로잡는 데 효과적이다.

그러나 한편으로는 조직의 혁신을 주도할 수 있는 잠재적인 인재를 잃을 수도 있다는 단점을 안고 있다. 과연 당신의 조직은 '성장'과 '안정' 중 어느 것에 더 무게를 두고 있는가?

[인사이트: '최고의 인재 밀도'를 통해 조직의 수준을 높여라]

이 접근법은 넷플릭스(Netflix)의 ‘자유와 책임’ 문화와 그 궤를 같이 한다.

넷플릭스는 “A급 직원이 훌륭한 조직문화를 만든다”는 믿음 아래, 끊임없는 혁신을 위해 '최고의 인재 밀도(Talent Density)'를 유지하는 것을 핵심 가치로 삼았다. '동료에게 계속 추천할 인재만 남긴다'는 강경한 지침도 있었다.

그러나 현실의 넷플릭스 역시 역량이나 태도 중 하나가 부족하다고 해서 직원을 즉시 내보내기보다는, 사내 피드백과 코칭 시스템을 통해 개선의 기회를 제공하는 등 복합적으로 운영되고 있다는 점을 참고할 필요가 있다.

인재 밀도가 높아질수록 조직 혁신과 성과가 상승했다는 점은 2001년 해고 이후 실제로 관찰된 현상이지만, 모든 조직에 동일한 결과를 보장하는 것은 아니다.

성실한 둔재와 역량 개발의 과제: 노력에 보상할 것인가, 성과에 집중할 것인가?

성실함은 조직의 근간을 이루는 중요한 덕목이다. 성실한 직원은 자신의 역량 한계 내에서 꾸준히 노력하며, 맡은 바 책임을 다한다. 이들은 조직 내에서 신뢰를 쌓고, 안정적인 성과를 창출하며, 팀워크에 긍정적인 영향을 미친다.

그러나 문제는 이들의 성실함이 반드시 뛰어난 성과로 이어지는 것은 아니라는 점이다. 새로운 기술이나 복잡한 문제에 직면했을 때, 이들의 역량 부족이 조직의 성장을 가로막는 장애물이 될 수 있다.

그렇다면 리더는 이들의 성실한 노력을 인정하고 역량 개발을 기회를 제공할 것인가? 아니면 성과가 미흡하다는 이유로 한계를 명확히 할 것인가?

선택 A: 성실함에 보상하고 역량 개발에 투자하는 전략

이 접근법은 직원들의 잠재력을 믿고, 교육과 훈련을 통해 그들의 역량을 향상시키는 데 초점을 맞춘다.

조직의 성장은 결국 구성원 개개인의 성장 총합이라는 믿음에 기반한다. 이들에게는 체계적인 교육 프로그램, 멘토링, 그리고 새로운 도전에 대한 기회를 제공하여 역량의 한계를 극복하도록 돕는다.

마이크로소프트의 사티아 나델라 CEO가 '성장 마인드셋(Growth Mindset)'을 새로운 조직 가치로 정립하고, 과거의 '스택 랭킹(Stack Ranking)'이라는 상대평가 제도를 폐지하고 절대평가로 전환한 사례가 이를 잘 보여준다. 이는 직원들의 실패를 '학습의 기회'로 인식하도록 시스템을 바꾼 것이다. 이러한 노력은 직원들의 충성도를 높이고, 조직의 지속 가능한 성장 동력을 확보하는 데 유리하다. 그러나 투자 대비 즉각적인 성과를 얻기 어렵고, 막대한 비용이 발생할 수 있다는 단점을 안고 있다.

[인사이트: 성장을 위한 '학습 조직(Learning Organization)'을 구축하라]

피터 센게(Peter Senge)는 그의 저서 '제5경영'에서 '학습 조직'의 중요성을 강조했다.

학습 조직은 개개인의 역량 개발을 통해 조직 전체의 집단적 학습 능력을 향상시키는 것을 목표로 한다. 성실한 직원에 대한 투자는 단순히 그 직원의 역량을 높이는 것을 넘어, 조직 전체의 학습 문화를 강화하는 중요한 과정이다. 이들에게 실패를 두려워하지 않는 도전의 기회를 주고, 그 실패로부터 배우는 과정을 장려해야 한다. 다만, 이러한 이론이 현실에서 곧바로 조직 혁신이나 성과 상승으로 이어지는 것은 아니며, 의미 있는 경영진의 의식 변화, 의사결정 분산, 그리고 학습 문화 내재화가 수반되어야 실질적인 효과를 기대할 수 있다는 점을 이해해야 한다.

선택 B: 성과를 중시하고 역량 부족에 한계를 두는 전략

이 방식은 냉철한 현실 분석에 기반한다. 아무리 성실하더라도 성과를 내지 못하는 직원은 조직의 발전에 기여할 수 없다고 판단하는 것이다.

이 경우, 객관적인 성과 지표를 중심으로 평가를 진행하고, 역량이 부족한 직원에 대해서는 보상이나 승진에 명확한 한계를 둔다. 이는 조직 전체에 '성과 중심'이라는 명확한 메시지를 전달하고, 직원들에게 끊임없는 자기계발을 유도하는 효과를 가져온다.

그러나 이 전략은 과도한 경쟁을 유발하고, 자칫 조직 내의 협업 분위기를 해칠 수 있다는 단점도 있다. 또한 성실하지만 역량 개발 속도가 느린 직원들에게 좌절감을 안겨주어 결국 이직을 초래할 수 있다.

[인사이트: '냉철한 성과주의'가 조직의 미래를 담보하지는 않는다]

프레더릭 테일러(Frederick Taylor)의 과학적 관리론은 효율성과 성과를 극대화하는 데 초점을 맞췄다. 이 이론은 명확한 목표와 보상을 통해 생산성을 높이는 데 기여했지만, 인간의 감정과 동기 부여를 간과했다는 비판을 받았다.

냉철한 성과주의는 조직의 단기 성과를 높일 수 있지만, 직원들의 불안감을 가중시키고 심리적 안정감을 해칠 수 있다. 이는 곧 팀워크 저하, 창의성 감소, 그리고 핵심 인재의 이탈로 이어질 수 있다.

따라서 성과를 중시하는 전략을 택하더라도, 보상과 평가 기준에 '협업'이나 '성실성'과 같은 비금전적 가치를 포함하여 균형을 잡는 것이 중요하다.

두 유형의 조화와 균형: 유일한 해답은 '시스템'에 있다

뛰어난 역량을 가진 직원과 성실한 직원은 조직의 양대 축이다. 이 두 유형의 강점과 약점을 명확히 이해하고, 이들을 어떻게 조화롭게 관리할 것인지에 대한 해답은 결국 '시스템'에 있다. 단순한 인력 관리가 아닌, 조직의 목표와 가치를 명확히 반영하는 시스템을 구축하는 것이 핵심이다.

1. 평가와 보상 시스템의 재정립

성과 기반의 보상과 성실함에 대한 인정이 균형을 이루어야 한다. ​뛰어난 역량으로 혁신적인 성과를 낸 직원에게는 그에 합당한 강력한 보상을 제공하여 동기를 극대화해야 한다. 동시에, 성실하게 자신의 역할을 수행하고 팀워크에 기여한 직원에게는 금전적 보상 외에 비금전적 보상(예: 표창, 승진, 특별 휴가 등)과 정기적인 인정의 피드백을 통해 소속감을 높여야 한다.

마이크로소프트의 사례처럼, 성과를 중심으로 하는 '절대 평가' 시스템을 도입하되, 개인의 성과뿐만 아니라 팀워크와 협업에 대한 기여도를 객관적으로 평가하는 시스템을 함께 구축하는 것이 바람직하다. 다만, 이러한 시스템이 모든 조직에 즉각적으로 성공적으로 정착되기는 어려우며, 대부분의 경우 혼합형 모델로 점진적인 도입이 이루어지고 있다는 점을 고려해야 한다.

2. 코칭 리더십의 내재화