[칼럼] 성과주의가 조직을 망치는 3가지 치명적 이유, 혁신기업들이 선택한 대안 전략은?

성과주의 패러독스: 성과를 위한 제도가 성과를 저해하는 역설

개인 경쟁 조장과 단기성과 집착으로 인해 성과주의가 조직의 근본적 경쟁력을 저해하는 부작용이 확산되고 있다.[이미지 = 코리아비즈니스리뷰 자료 이미지]

성과주의 경영의 확산은 불가피한 시대적 흐름처럼 보인다. 삼성전자는 최근 2025년 정기 임원 인사에서 "성과주의 원칙 하에 검증된 인재 중심 세대교체를 추진"한다고 발표했으며, 대부분의 한국 기업들이 1990년대 말 외환위기 이후 성과주의 인사제도를 본격 도입해왔다.
그러나 20여 년이 흐른 지금, 성과주의 보상제도가 초래하는 구조적 문제점들이 점차 드러나고 있다. 단기적 재무성과와 비용절감 위주의 현안에 초점을 두어 장기적 관점의 인적자원 개발에 소홀하였으며, 과도한 개인경쟁의 조장과 조직 내 협력분위기 저해하는 부작용이 나타나고 있다. 일부 연구에서는 지나친 단기성과 압박과 내부통제 약화가 복합적으로 작용하여 조직 윤리 의식 저하 현상까지 보고되고 있다. 성과를 높이기 위해 도입한 제도가 오히려 조직의 근본적 경쟁력을 훼손하는 역설적 상황이 벌어지고 있는 것이다.

성과주의의 첫 번째 함정: 협력을 해치는 개인 경쟁의 덫
개인별 성과급이 자신의 성과만을 챙기는 이기적 행동을 유발하여 구성원간 유대를 해치고 있다. 집단적 협력을 통해 생산성이 결정되는 일괄공정작업이나 팀 작업에 개별 인센티브를 과도하게 적용하는 오류가 빈번하게 발생하고 있다.
실제로 메이저리그를 대상으로 한 연구에서 팀 내 선수들간 연봉격차가 클수록 팀 성적이 좋지 않은 것으로 나타났다는 결과가 이를 뒷받침한다. 성과 중심의 개인보상이 확산될수록 구성원들은 정보 공유를 꺼리고, 동료를 돕기보다는 자신만의 성과를 쌓는 데 집중하게 되는 경향이 나타난다.
국내 제조업을 대상으로 한 2017년 이후 연구에서도 성과 미달 시 성과주의 조직일수록 협력적 탐색활동을 더 빨리, 더 크게 줄인다는 통계적 근거가 확인되었다. 미국 연방정부를 대상으로 한 연구에서도 성과를 강조하는 정책을 강화할수록 부처 간 협력을 강조하는 노력이 증가하지만, 그 결과 개인의 직무만족을 저해하는 것으로 나타났다.

성과주의의 두 번째 함정: 단기 성과 집착으로 인한 장기 성장 저해
성과주의 보상제도는 단기적 재무성과와 비용절감 위주의 현안에 초점을 두어 장기적 관점의 인적자원 개발에 소홀하다는 근본적 한계를 갖고 있다. 단기성과 중심의 인사제도는 단기실적에 치중하도록 하여 결과적으로 기업의 미래를 위협한다. 당해년도 재무성과, 단기간의 경영자 실적 등 단기 지표만을 중시할 경우 장기적 성장기반 마련이 곤란하다.
이는 구성원들의 행동 양식에도 직접적인 영향을 미친다. 삼성경제연구소와 정책보고서 등 다수의 연구에서 확인된 바와 같이, 성과주의 인사는 구성원들이 실패를 두려워하여 위험을 감수하지 않게 만드는 경향이 있다. 업무 성과와 직접 연결된 보상 체계 하에서는 외부 환경 변화에 소극적으로 대처하거나 위험이 높은 일을 회피하게 되는 현상이 나타난다.
실제로 2017년 이후 국내 제조업 조사에서는 성과 미달 시 성과주의 조직일수록 R&D 투자와 탐색활동을 더 빨리, 더 크게 줄인다는 통계적 근거가 검증되었다. 혁신과 도전이 필수적인 오늘날의 경영 환경에서 이러한 위험 회피적 조직문화는 치명적일 수 있다. 즉시 성과로 이어지지 않는 연구개발, 인재 육성, 새로운 시장 개척 등의 투자는 뒷전으로 밀리고, 분기별 수치만을 맞추는 데 급급한 근시안적 경영이 만연하게 된다.

성과주의의 세 번째 함정: 평가의 공정성 훼손과 조직 신뢰 붕괴
성과에 연계된 평가와 보상 차별화로 인해 투명하고 공정한 성과측정에 대한 불신과 수용성 미흡, 업무 부담과 스트레스 및 고용불안 가중 등으로 우호적인 인간관계와 조직에 대한 충성심이 상당부분 손상되고 있다는 연구 결과가 다수 보고되고 있다.
경영학과 조직심리 연구에서 반복적으로 확인되는 현상은 성과주의를 통해 평가와 보상이 강조되다 보면 실제 기업 성과나 고객가치 제고 등이 아닌 내부 보여주기 식 활용에 중점을 두고 지표를 선정하고 평가를 하려는 경향이 나타난다는 점이다. 측정 가능한 지표 위주로 평가가 이뤄지다 보니 정작 중요한 창의성, 협력, 고객 만족도 등은 제대로 평가받지 못하는 구조적 문제가 발생한다.
더욱 심각한 것은 급여 격차가 커질수록 불공평성의 감정과 불만족을 촉진하고, 조직을 떠나고자 하는 경향이 증가되며, 업무수행을 저해하여 기대했던 성과를 거두지 못한다는 점이다. 조직 구성원들 간의 신뢰가 무너지면 아무리 좋은 제도라도 제 기능을 발휘할 수 없다.

성과주의를 넘어서는 대안적 접근: OKR과 균형적 성과관리
그렇다면 성과주의의 대안은 무엇일까? 구글, 인텔 등 혁신기업들이 주목하고 있는 것은 OKR(Objectives and Key Results) 방법론이다. OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약어로, 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론이다.
이미 국내외 HR 컨설팅 및 경영 실무에서 표준적 방향으로 자리잡고 있는 OKR의 핵심은 회사의 목표와 개인의 목표가 일직선상에 있어 개인이 회사의 비전을 이해할 수 있을 뿐만 아니라 그 비전을 실현하기 위해 자신의 업무를 통해 어떻게 공헌할 것인지 명확히 인식할 수 있다는 점이다.
 

OKR의 핵심적 장점은 다음과 같다:
투명성과 정렬: OKR의 가장 큰 장점은 기업 내에서 일어나는 모든 일은 투명한 공유에서부터 시작된다는 것이다. 회사의 미션, 비전, 전략을 명확하게 세워 전사에 공유할 뿐 아니라 누구든지 서로에 대한 업무 진행 상황이나 결과를 확인할 수 있다.
지속적 피드백: KPI도 OKR처럼 비교적 빈번한 피드백을 실시한다. 1on1 면담시에 목표의 진척확인을 실시하여 목표의 형해화를 막는 목적뿐만 아니라, 측정된 지표를 주마다 확인하여 목표 달성을 향해 궤도 수정을 하기 위한 목적을 갖는다.
또 다른 대안으로는 균형성과표(BSC, Balanced Scorecard)가 있다. MBO에서 말하는 '목표'를 재무적, 비재무적 성과간의 '균형 잡힌 목표'를 수립하는 것이 바로 BSC이다. BSC는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 네 가지 관점에서 조직의 성과를 종합적으로 관리하는 프레임워크다.

성과주의 업그레이드 전략: 개인과 팀의 균형점 찾기
성과주의 인사가 부작용이 있다 해서 이를 당장 폐기하고 다른 방법을 모색할 수는 없다는 현실을 인정해야 한다. 현재 국내외 주요 기업들은 '성과주의 폐기'가 아니라, '지속적 보완, 균형적 설계, 장단기 및 개인/팀/조직 혼합, 정량+정성통합, 성장중심 코칭·피드백'으로 시스템을 업그레이드하고 있다. 중요한 것은 성과주의의 한계를 인식하고 이를 보완하는 방향으로 제도를 개선하는 것이다.
첫째, 개인성과와 집단성과의 균형: 근로자들 간의 보상 격차를 완화하는 방향으로 개인성과와 집단성과의 비중을 적절하게 조화시키는 평가제도의 설계가 필요하다. 개인의 기여도를 인정하면서도 팀워크와 협력을 장려하는 복합적 평가 체계를 구축해야 한다.
둘째, 장기적 관점의 통합: 장기적인 성과지표와 보상플랜의 도입, 인적자원과 보상에 대한 최고경영자의 인식이 비용 관점에서 투자 관점으로 전환되어야 한다. 단기 성과뿐만 아니라 인재 육성, 조직 역량 강화, 혁신 활동 등 장기적 가치 창출 활동도 적절히 평가하고 보상하는 체계가 필요하다.
셋째, 전략적 맥락화: 개별 기업이 처한 환경과 사업전략, 조직의 성장단계, 종업원의 선호도와 욕구, 조직의 문화와 가치관 등을 고려한 전략적 목표에 따라 접근해야 한다. 일률적인 성과주의가 아닌 조직 상황에 맞는 맞춤형 성과관리 체계를 구축하는 것이 핵심이다.

미래형 성과관리의 핵심: 사람 중심의 성과문화
성과주의 문화는 사람을 무시하고 결과만 중요하게 다루지 않는다. 성과주의와 결과주의를 제대로 구분하여 제도를 설계하고 운영하지 못하면 일하는 방식과 평가와 보상 등 인사제도에서 가고자 하는 본래의 방향성을 잃고 만다.
진정한 성과주의는 단순히 결과만을 평가하는 것이 아니다. 성과중심으로 일의 목적과 목표를 정하고 실행전략이나 방법을 실행하는 당사자가 주체적으로 고민하고 결정하여 자기완결적으로 실행한 후에 창출한 성과만큼 평가받고 처우받을 수 있도록 조직 내에서 공유된 가치와 규범을 의미한다.
이를 위해서는 다음과 같은 원칙들이 중요하다:
자율성과 책임의 균형: 구성원들에게 목표 달성을 위한 충분한 자율권을 부여하되, 그에 상응하는 책임도 함께 지도록 하는 체계
투명하고 공정한 평가: 평가 기준과 과정을 투명하게 공개하고, 구성원들이 납득할 수 있는 공정한 평가 시스템 구축
지속적인 소통과 피드백: 연말 평가가 아닌 일상적이고 지속적인 피드백과 코칭을 통한 성장 지원
다면적 성과 측정: 정량적 지표뿐만 아니라 정성적 가치, 프로세스 혁신, 조직 기여도 등을 종합적으로 평가

결론: 성과주의를 넘어선 지속가능한 조직문화로
성과주의는 분명 조직의 경쟁력을 높이는 유효한 수단이 될 수 있다. 하지만 그것이 조직의 모든 문제를 해결해주는 만능 해답은 아니다. 오히려 구조적 단기성과 집착, 내부통제 부실, 조직문화 전체에 내재된 복합적 문제들과 결합될 때 조직의 근본적 경쟁력을 훼손할 수 있는 양날의 검이다.
중요한 것은 성과주의의 한계를 명확히 인식하고, 이를 보완할 수 있는 균형잡힌 접근법을 모색하는 것이다. 개인과 팀의 균형, 단기와 장기의 균형, 정량과 정성의 균형을 추구하는 새로운 성과문화야말로 불확실한 미래 환경에서 지속가능한 경쟁우위를 확보할 수 있는 핵심 역량이 될 것이다.
성과주의 인사가 조직에 뿌리내리기까지는 적어도 3~5년이 소요됨을 명심하여 이에 따른 치밀한 준비와 차분한 실행이 필요하다. 진정한 성과문화는 하루아침에 만들어지지 않는다. 조직 구성원들의 신뢰와 참여를 바탕으로 한 점진적이고 지속적인 개선 노력이야말로 성과주의를 넘어선 미래형 조직문화를 구축하는 유일한 길이다.

글 : 와이즈먼코리아 김해리 수석컨설턴트